为什么要交办
- 交办使部属成长，在实践中学习
- 合理分配工作，提升整体效率，管理者得以思考整体规划
要将工作搅拌给部属，请记住以下诀窍
- 把工作硬塞给部属
- 既然决定要交办，那么就坚决贯彻
- 慎重选择要交办的工作
- 有挑战，又不超限
- 切实传达交办工作的讯息
- 简洁准确
- 让部属的工作能力发挥到极致
- 要求严格，但也要考虑到部属实际能力
- 绝不随便出手干预
- 不可轻易出手帮忙，让其主动思考
- 定期与部属沟通工作现状
- 定期核查，提供意见
- 不可过度命令，注意态度语气
- 创建制度，提供支持
确认交办的必要性
思考
- 回想自己”被交付工作”的体验
- 在职员时期，曾被主管委任过什么重要的工作
- 被委任重要工作时，能够独立完成的可能性有多少？以百分比回答
- 在完成被委任的重要工作时，是否感到自己的工作能力提升了？
- 回想自己”没有把工作交付出去”的经验
- 列举出手上即使没有你也能顺利完成的工作
- 列举过去试图交办给部属，结果还是自己完成的工作
- 思考什么是领导者的”份内工作”
- 领导者应该”创造与今天不同的未来”，指的是什么样的工作，请举例
- 如果时间充裕，你想执行什么样的工作计划，请举例
chap1 在做中学，硬塞给他
勉强部属做工作，逼其成长。但要把握度，让部属愿意被”勉强”。
让部属受些挫折，促使其更快独立。
赋予部属额外的责任，让其在担任领导职位、决策职位之前，先参与、行使具体的工作，培养其相关能力。
chap2 硬塞工作之前，慎重选择人和事
交办工作时，关键是要交办责任，而不仅仅是把事情交付出去。
主管不应该以”做得到”或”做不到”来分配工作，应该先评估每个下属适合去体验的责任，再分配工责任和工作。
有三类工作不可突然硬塞
- 陌生的工作
- 应该先让相关人员参与到事情中，了解相关的流程、方法，待其熟悉相关环节后，再进行交办
- 非紧急重要事项
- 非紧急重要事项是指，期限未定，时间上也不着急，但对未来发展十分重要的工作，如制定规章、改进流程、培养人才、开发新事业、筹备战略方案等，以及通过这些行动使公司未来更加明朗的”对未来投资”、”预防问题产生”等工作
- 这些工作是主管必须要完成的
- 指派人力的工作
- 自己干和指派他人干是非常不同的，需要逐步积累，先从非正式的职务中积累指派工作的经验
关于领导力
所谓领导力，就是描绘出理想目标，并带领身边的人往特定方向前进的影响力。
不具备领导力的人，往往包含以下特征：
- 对他人情感和内心毫不关心，只想追求合理正确答案的人
- 跟他人的事情相比，只关心自己应得利益的人
- 只以短期观察来判断事物得失的人
- 对别人不愿敞开心想，经常不知道他在想什么的人
- 对别人过度客气，无法明白表达自己要求的人
- 欠缺临场幽默感的人
- 不擅长推测他人情绪，不懂得看脸色的人
- 不考虑他人感受，只是一股脑说着自己想说的话的人
- 对于别人怎么看待自己漠不关心的人
- 受到过去和现在偏见的束缚，无法推测未来可能性的人
- 容易只凭个人喜好判断事物的人
- 对自己要求过低，马上就会自我妥协的人
- 只会要求他人，自己却不身体力行的人
- 言行不一的人
- 经常说谎、蒙混别人的人
- 喜欢说人坏话，总是对公司有所不满的人
- 依不同对象随时改变立场的人，墙头草
- 动不动就想逃避、放弃工作的人
- 对工作很能掌握要领，却只想以最低限度的努力做出成果的人
- 明知同事有难，却漠不关心的人
交办工作的方式方法
- 交办出去的工作，不能放任不管： 要跟踪进度，确保完成，但又不能多度干涉
- 完整交办，细心守护： 相信部属，把工作完整交办给他，在旁细心观察，不随便出手协助，不随便提意见
chap3 交办时，务必说清楚、想明白
交办要以自愿为前提，尽量避免出现硬塞工作。
若部属有明确的工作规划，则更愿意自我投资，更容易将工作交给他来完成。若部属没有人生目标，则可以通过定期面谈的方式，逐步引导部属指定个人工作规划，待其有了一点轮廓，愿意自我投资的时候，可以顺势将工作交付。
若部属实在没有规划，则鼓励其先把手头的工作做好。
职场中，总是存在不合理的工作，例如”下午出现状况，晚上就要处理完毕”，”晚上安排工作，明早就要完成”，对于这种不合理的工作，部属出现反抗心理是很正常的。这种情况，将工作交给有互相信任关系的人，比交给有能力的人更合适。主管与部属互相信任的关系需要在日常工作中逐步建立。
部属不是主管的复制品，在交办工作时，主管不必命令部属按照主管的工作方法完成工作，主管只需关注结果，工作的执行方法可以由部属自行把握，主管从旁观察，除非有明显重大失误，否则由部属来决定执行方法。
chap4 提高要求，让他发挥到极致
不高要求，就不叫栽培。栽培部属也必须要求对方做到极限才行。
人是有惰性的，主管不提要求，交办的工作就会被敷衍。如果要提升公司整体的工作效率，就必须从部属平常的绩效开始要求，就算部属只是团队中的一员，也必须发挥个人的领导力和影响力，这也会帮助他进步。
部属的进步与成长，要由主管来督促。如果期待某个部属能够提升个人的工作水平，就必须要求他多加进修，毕竟要面对崭新的挑战是一件困难的事。
主管把本该由自己负责的工作交给部属，会让部属感到莫大的压力，万一工作超出了自己的能力而无法完成，会令部属感到焦躁不安。这时候，部属会有两种选择，一是把矛头指向自己，认为原因出在自己身上，从而努力改变自身，提升个人工作水平，让主管觉得值得将工作交给他；而另一种情况下，部属会将问题指向他人，合理化自己的行为，找借口保护自己，这不利于部属个人成长。针对第二种情况，需要教育部属从自身发现问题。
方法如下：
- 主管本身懂得自己负起责任，不随便批评其他主管或部属
- 主管不以上下关系强迫部属接收工作，而是重视对方的个人意愿
- 主管平常就建立好与部属建的互信关系，因为一个人就算遭遇失败，也很难怪罪到自己信任的人身上
- 设法让部属积累许多成功的经验，以培养他的自信心，攻击别人常是为了保护自己，部属有可能因为不够自信，才会把矛头转向别人
- 告诉部属人生是可以掌握在自己手中的，把错误怪到别人身上，等于是不战而败的行为，这样做虽然可以获得一时的解脱，但长远看来，只会让自己陷入更加痛苦的深渊。
严格要求工作，但也要体恤部属的个人情况，无论是从专业能力还是交流沟通能力，无论是工作状况还是个人状况，都需要主管加以关照。
人的志向不是在过去，而是在未来，不必总是分析已经过去的失败，而是要集中精力，思考之后要怎么做才会更顺利，这对领导者很重要。因此，”部属还有哪里需要加强”，”以前的经验在未来排的上用场吗？”，这些都是要跟部属当面讨论的问题，但这个过程不能拖得太久，以免部属因为过去的错误而使未来受阻。
主管把工作交给部属后，也不能过度放任部属，要适度尊重部属的自主性，并在对方需要的时候提供支持。
chap5 他做的时候，不随便干预
用人不疑，疑人不用。但不怀疑，并不代表盲目信任。不用过度干涉，不是避免让部属跌倒，而是下定决心看着部属跌倒，唯有如此，他才不会再犯相同的错误。
“不随便干涉部属”这句话指的并不是”忍耐”，而是：干涉部属，能够得到眼前的小利益，但不在乎过程，放手让部属去执行，才能获得更加丰硕的果实。
主管若是强加意见给部属，则部属就不会再独自思考了。因此，不可随意否决部属的决定，要谨慎考量。
不随便干预，也不能放任。主管应该像在台边默默注视孩子钢琴演出的目前那样，耐心的等待结果，如果克制不住冲上前代替孩子演奏，一切就前功尽弃了；只需要在表演前后，稍微给孩子一些建议就好。这就是把工作交办给部属的主管应尽的职责。
chap6 定期沟通，就一定能保障进度
每天都要沟通，每周都要沟通。即便主管和部属说，”有任何问题都来找我商量”，大部分部属也不会和主管商量遇到的问题。
不能不沟通，但也不能天天催促部属的工作，因此定期汇报是个不错的方式，如日报、周报，以及适度的早会、晚会。
主管与部属的定期面谈，可能的话最好一周一次，一人一小时或半小时，不能因为觉得麻烦就集合几个人同时进行，因为有些话只能一对一时，才能敞开心扉与主管讨论。面谈时所讨论的主体可以相当多元化，基本上可以从已经交办的工作的PDCA着手，工作的计划（Plan）、执行（Do）、查证（Check）、修正（Action），除了执行工作，都可以在面谈时进行。
为了有效的利用一周一次的面谈，主管必须有强烈的意志，例如绝不能在面谈中质问部属的工作状况，只要适时提供支持就好。主管必须下定决心以支持者的身份对待部属，否则很容易会沦为盘问式的沟通，而盘问会损害部属的自主性。面谈时，面谈的主角是部属，可以由部属主讲和提问，主管要带领部属活用自主性，有效利用面谈的机会，表达自己的意见并切实提问，而不是主管放任或自己成为主角。
部属无法完成交付的工作时，最需要的是”被认同”，而不是”达成目标就称赞，无法完成就不称赞”的成果认定。”被认同”和是否达成目标无关，而是主管对部属的认同以及感谢。部属需要的不是”解决问题”，而是”理解认同”。主要以这样的原则来思考，主管的行为模式自然会有所改变，这样暗示了在面谈时，主管的”聆听”远比”说话”来得重要。
“非紧急重要事项”是没有固定期限的，很容易被紧急事项拖住，在真正重要的时刻却挪不出时间来。执行这样的工作，需要一定程度的分解技术，把大任务分割成几个小任务。主管要适度协助部属尽量简化复杂的工作，通过这个方式为部属提供技术上的支持。在分解大任务之后，部属接着就往”设定完成期限”的目标迈进了。”非紧急重要事项”没有固定期限，因此必须让部属自己设定一个预计完成时间，而且需要设定的期限通常不止一个，简单来说，并非只是确定”最后完成日期”即可，而是应该在抵达目标的过程中，设置几个中间期限。
chap7 在组织中提升他的作战能力
即使是全球知名的经营者，也都不是一个人在职场上单打独斗，正因为身旁有弥补自己缺陷的第二号人物存在，他们的强项才能发挥到极致，这正是人才组合的奥妙之处。
如果你想栽培某位主管，可以试着将能够弥补该主管不足的第二号人物配置在他的旗下，如此一来，这位主管跟第二号人物的组合，就可以促进主管发挥应有的领导能力，之后，你就可以告诉新任主管和第二号人物，你的真正用意。
组织存在的意义，本来就是”以现有的平凡人才，展现出非凡的成果”，但是身为领导者却总是渴望全能部属的存在。
主管不能一味依赖部属本身的专业能力，也应该为平凡的部属打造使用的武器，让整体份数都能保持在70分以上。唯有为部属打造出精良武器之后，才能考虑把工作交付给他们。在有了精良的武器之后，部属最多也就能拿到70分，剩下的30分，就看部属自己了。主管不应该为部属铺好一切的路，这30分可以作为部属自由发挥创意的空间，活化他们的思考力和创造力。
“三流组织靠上下级关系，一流组织靠同群效应”。同样的话，在上级嘴里说出来就是教训，在同级间说出来就是分享。