《The Mom Test》，https://book.douban.com/subject/26320572/
0. introduction
每个人都知道需要和客户多沟通，但是并非每个人都知道如何正确沟通，如何获取真正有效的信息。
1. The Mom Test
不要问你妈”我要干的事业是不是很有前途”，没用的，出于爱你，她不会说”你干的事是死路一条”。
不要问别人”我要干的事业是不是很有前途”，没用的，出于礼貌，他只会奉承几句。别人没有义务告诉你事实，你需要想办法找出他的真实想法。
1.1. Failing the mom test
向妈妈咨询食谱APP的创业点子:
错误的示例：
儿： 妈，我有个干事业的点子，你帮我参谋参谋？ // 我要开始装逼了，快夸我
妈： 好啊，好儿子。 // 好嘞，我准备好了
儿： 你喜欢iPad是吧，平时也经常使用，对么？
妈： 是的。
儿： 你会在iPad上买一个食谱类的APP么？ // 我问了一个假设性问题，你该知道怎么回答了
妈： 嗯 // 我这个年纪了，还需要买食谱？
儿： 这个应用只卖40美元，比你书架上的那些硬皮书便宜多了 // 跳过细枝末节，直击灌输我的计划
妈： 嗯 // 这玩意不应该最多卖1美元么？
儿： 在这个应用上，你可以把你的食谱分享给你的朋友，而且还有一个配套的iPhone APP，可以在上面购物，还会有你喜欢的主厨的视频。 // 快说"是"，不然我就一直缠着你
妈： 听起来很棒啊，你说得对，这么看来40美元并不贵。这个应用会有食谱相关的图片么？ //我得找点添头，要不然对不起这40美元，这样夸赞起来更合理些
儿： 当然会有。谢谢妈妈，我爱你。 // 我的事业果然前途无量
妈： 你现在要不要吃饭？ // 我只关心你别到时候倾家荡产。现在多吃点吧
正确的示例：
儿： 妈，我给你新买的iPad怎么样？
妈： 好极了，我每天都用。
儿： 你平时都用来干什么？ // 问题有点空泛，回答也没什么价值
妈： 看看新闻，玩玩数独，看看朋友们的社交信息，基本是这样。
儿： 你在iPad上干的最后一件事是啥？ // 问一些具体的事情
妈： 之前我和你爸计划出门旅游，我在查要去哪里。 // 这和刚才"平时"所干的事不太一样
儿： 你有使用APP来查查么？ // 引出APP，贴近我们所关心的事情
妈： 我只用google查了，不知道哪个APP可以查旅游信息。你知道么？ // 年轻人知道用APP Store搜索，上年纪的未必知道，可能只会等待推荐
儿： 你是在哪里找到其他APP的？ // 挖掘意外信息，理解其背后的动机
妈： 《周日》报纸上有一个小栏目，会推荐一些APP。 // 你可能记不住上次看报纸的时间，但对于母亲这个年纪的人来说，报纸确实是一个不错的宣传渠道。
儿： 嗯。我看见书架上有本新的食谱？哪里来的？ // 创意通过会有一些失败点，在这个案例中就是iPad APP和食谱的内容
妈： 圣诞节时拿到的，我记得是Marcy送的。还没打开过。我都这把年纪了，还需要食谱教我做面条么？ // 关键点，(1) 上年纪的人通常不需要食谱 (2) 礼品市场可能会很强 (3) 年轻人可能会是更好的目标群体，因为他们不太懂做菜
儿： 你最后一次自己买食谱是啥时候？ // 直击关键问题
妈： 3个月前买过一本素食食谱。那时你爸想吃的更健康些，想吃点素食。 // 另一个关键点，有经验的主厨已有可能购买专注某一领域的食谱
对于一个早期客户来说，真正有效的沟通是了解到客户的真实行为和世界观，因为这有助于帮助我我们改进产品。
期初，我们有一个原始出发点，”老年人喜欢食谱，喜欢用iPad”，但是这个出发点太模糊了，无法回答一些具体的产品问题，例如”需要什么食谱，用户如何获取APP”。经过调整沟通方式后，我们起码能够确定两个细节问题:
- 提供一些特殊领域的食谱，这些食谱即便是有经验的厨师也未必了解。我们最大的问题是，如何能够触达不常用App Store的用户，报纸和杂志推荐可行的方案。
- 此外，对于年轻的厨师，可以提供一些常规食谱。由于我们还没有与这些用户沟通过，因此对于这些用户是否有付费意愿还不能确定。
上面的两次沟通中，第一次沟通简直是作死，第二次沟通则为我们提供了潜在的改进要点。差别如此之大的原因是，第一次沟通全都聚焦在我们的APP上，而第二次沟通聚焦在用户行为上。
下面总结”The Mom Test”的3点来帮助你改进沟通：
- 聚焦用户生活，而非你的想法
- 聚焦用户过去的具体行为，而非将来的计划或观点
- 少说多听
之所以称之为”The Mom Test”，是因为按照3点展开的沟通，即便是你妈也没法忽悠你。如果你做得好，用户根本无法猜出到你的沟通目标。
经验法则: 通常来说，客户沟通的效果都很糟糕，你需要改正它。
1.2. good question/bad question
下面是一个沟通时常用的提问内容，他们是好问题还是坏问题？是否符合”The Mom Test”？如果不符合，原因是什么？如何改进？
- 你觉着这个主意怎么样？
- 你是否会购买具有XX功能的产品？
- 你愿意为XX功能付多少钱？
- 你理想中的产品是什么样的？
- 你为什么对此感到焦虑？
- 这有什么影响？
- 上一次发生这个问题是什么时候？
- 请介绍一下你的工作流程？
- 针对这种问题，你还做过哪些尝试？
- 你愿意为具有XX功能的产品付XX元么？
- 现在你如何处理这个问题？
- 这笔钱来自哪里？
- 我应该哪位进行沟通？
- 还有哪些事情我没有提到么？
下面对这些问题进行解析。
1.2.1. “你觉着这个主意怎么样”
非常糟糕的问题。只有市场能告诉你这个问题的答案，其他的回答都只是观点。除非你在于资深市场专家沟通，否则得到的只是风险极高的、自欺欺人的满意答案。
假设你在开发一款帮助建筑公司管理供应商的APP。你需要让客户介绍的内容包括：
- 目前是如何管理供应商？
- 目前管理方法的优缺点是什么？
- 在确定当前管理方案前还尝试过哪些方法？
- 是否还主动搜索过替代方案？
- 如果是，没有替换方案的原因是什么？
- 如果否，为什么？
- 当前方案的成本费用如何？
- 是否有预算来采用更好的解决方案？
在获取到上述信息后，再判断自己的创新点是否有效。
经验法则: 观点毫无用处。
1.2.2. “你是否会购买具有XX功能的产品？”
坏问题。你问的意见和假设，大概率会得到”yes”，完全没有意义。
改进方法：
- 目前是如何处理XX问题的?
- 目前的解决方案会花费多少钱？
- 目前的解决方案会花费多少时间？
- 详细介绍上一次发生该问题时都发生了什么事情
- 如果用户目前还未解决该问题，是什么原因？
- 用户是否搜索过问题的解决方案，是否找到了解决方案？
- 问题是否严重到用户会主动搜索解决方案？
经验法则: 关于未来的回答都是善意的谎言。
1.2.3. “你愿意为XX功能付多少钱？”
坏问题。这个问题与”你是否会购买具有XX功能的产品？”一样，只不过具体的钱数让这个问题看起来更贴近事实，不过可惜这都是假象。
改进方法：
- 这个问题会给你带来多少损失？
- 目前你花了多少钱来解决这个问题？
- 你解决这个问题的预算是多少？
经验法则: 如果对方意识到你期望的答案，那么对方有可能会给出你期望的答案。
1.2.4. “你理想中的产品是什么样的？”
不好不坏的问题，但前提是，你还准备很好的延展问题，否则就是个坏问题。这就好像是排球比赛里扣杀之前的二传: 本身没太多帮助，但会将你放在一个很好的位置，如果你准备好深入下去，那么会带来不错的效果。
这个问题的价值是理解对方为什么想要这些产品特性，而非收集这些产品特性，你需要收集用户需求背后的动机和限制。
经验法则: 人们往往知道问题是什么，但并不清楚如何解决问题。
1.2.5. “你为什么对此感到焦虑？”
好问题。它直接指向了用户行为背后的动机。
例如，我认识的几个项目创始人在和一些金融人士沟通时发现，这些金融人士每天都会花很多时间发邮件，将自己的整理的数据表格文件发给相关人员。这些金融人士期望有一款更好的通信工具以便节省时间。”你为什么对此感到焦虑？”这个问题引出的实际需求是”始终使用最新版本的数据来工作”。最终的解决方案并非类似钉钉这样的工具，而是类似Dropbox这样的工具。
经验法则: 不理解目标，就不能有的放矢。
1.2.6. “这有什么影响？”
好问题。这个问句背后的问题与”我愿意付钱解决”和”虽然恼人，但还能处理”的问题并不相同。有些问题有重大影响，代价高昂；而另一些问题却没什么实际影响。你需要确定你面对的是哪种问题。
之前有位客户在描述业务流程的问题时，使用了”灾难”这个词儿，并且在描述过程中不断的大喊和挥舞手臂。但当我问他实际影响时，他耸耸肩表示，只是刚刚因为这个问题开除了一批实习生，流程本身其实运行的挺好。
经验法则: 有些问题并不重要。
1.2.7. “上一次发生这个问题是什么时候？”
好问题。尽可能了解用户的行为，而非用户的观点。如果你要运营一家汉堡店，那么无需调研用户喜欢芝士汉堡还是火腿汉堡，观察他们实际购买哪个即可（如果你想了解用户选择的原因，最好还是和用户直接沟通）。
尽可能贴近用户，了解他们面对的实际问题和发生场景，获取第一手信息，这有助于帮助你更全面的理解用户的实际需求。如果不能及时掌握第一手信息，详细了解上一次问题发生时的状况也能够提供有用的信息。
- 用户日常都在做什么
- 用户使用什么工具
- 用户与什么人交谈
- 用户的日常生活有什么限制
- 我们的产品能帮助用户接什么什么问题
- 我们的产品是否需要和其他的产品/软件/工具做基成
经验法则: 观察用户的实际工作场景而非通过用户自身感觉，来了解其中的问题和效率不足的原因。
1.2.8. “针对这种问题，你还做过哪些尝试？”
好问题。
- 用户使用什么工具？
- 工具花费如何？
- 用户喜欢/讨厌工具哪些方面？
- 针对问题，工具的改进点价值多少？
- 用户的迁移成本多大？
有一次，一个潜在客户跟我说他愿意花钱购买我们提供的解决方案，我问他是否搜索过目标问题的解决方案时，他支支吾吾，明显是吹牛被识破的样子。
有时候，你的问题会引导用户做出一些情绪化的”回答”。
经验法则: 如果用户没有试图探寻或问题的解决方案，那么他也不太可能会付费使用你的解决方案。
1.2.9. “你愿意为具有XX功能的产品付XX元么？”
坏问题。相比于问题”你愿意为XX功能付多少钱？”，加上具体的钱数并没有什么帮助。问题本身错误点在于，用户对于自己可能会做的事过于乐观，也很可能会给你令你开心的回答，而且这个提问着重点是你的想法，而非用户的实际行为。
改进方法是，询问用户当前的在做什么，而非用户将来打算做什么。产品的价格体现了这个产品对用户的价值，而不是这个你的成本。在了解用户的金融世界观之前，也很难量化产品的价值。
这个问题的另一个改进方法是直接问钱。如果你有定金或预付款信息的话，你能估算出用户是否在撒谎。
经验法则: 如果用户没有试图探寻或问题的解决方案，那么他也不太可能会付费使用你的解决方案。
1.2.10. “现在你如何处理这个问题？”
好问题。这个问题可以和产品的价格关联在一起。若用户在目前的Web APP解决方案上每月会花费100元，那么你就知道了产品的市场规模。另一方面，若用户每年可能会在花费12万元给中介来维护网站，那么你就不会贪图价值100元的沟通交流了。
有时候，上面两种情况会同时发生，那么你需要考虑如何展示你自己的产品。你是要取代每年1200元的Web APP，还是要取代每年12万的中介费用？
经验法则: 很少有用户会说出他们愿意在产品上花多少钱，但他们的行为会表明这个产品对他们的价值。
1.2.11. “这笔钱来自哪里？”
好问题。这不是个必须问的问题，但在B2B场景下，就是个必要的问题了。这个问题会将谈话引导至”采购预算来自哪里”和”有哪些人可以否决这项交易”。
通常，你会发现与你沟通的人不是预算决策人。弄清真正的客户才能完成真正的销售。
1.2.12. “我是否还需要和其他人沟通此事？”
好问题。是的，应该如此结束沟通。善待他人，有助于广开道路。
如果有些人不远再做引荐，也没什么，可能是你搞砸了这次沟通，也有可能是对方并不关心你所要解决的问题。收拾心情，整理沟通成果即可。
1.2.13. “我是否遗漏掉了哪些事情么？”
好问题。通常在沟通尾声时，对方已经理解了你的意图。但如果你不了解行业信息，那么你遗漏关键问题时，对方也只是静静听着。
此时的这个问题，可以给对方改进沟通内容的机会，而且一般来说对方也愿意这么做。
经验法则: 人们愿意提供帮助，但需要提供机会。
1.3. using The Mom Test
在上面的问题列表中，好问题都没有询问你要做的内容。而坏问题的普遍错误是对自己要做的内容引导太多。即便用户知道自己想要什么，这也不是一个真正有效的沟通方法。你应该自己判断做什么样的产品来满足用户需求，而不是让用户告诉你。
应该关注的是用户的行为，遇到的问题，关心的内容，收到的限制，自己要达到的目标。收集足够多的信息，加上自己的深入思考，给出完整的解决方案。
特别注意，不要告诉用户他们遇到的问题是什么，同样的，用户也无法告诉你他们需要什么样的产品。
2. avoiding bad data
在与客户沟通中，人们往往会得到坏数据。
坏数据的2种后果:
- false negative: 其实不错，但以为没戏了
- false positive: 其实要完，但以为是块宝
坏数据的3种类型:
- compliments: 恭维
- fluff: 废话
- ideas: 想法
提出了错误的问题，往往就会得到坏数据。
2.1. deflecting compliments
沟通过程中，对方可能会无意识的恭维你，获取这样的信息没什么价值。
要想避免恭维，诀窍是避免谈论你的想法。如果对方无论如何都要拍马屁，那么你要透过马屁看本质，重点收集事实和承诺信息。
坏沟通示例:
你: 虽然对X有点Y，但由于原因Z，还是这个方法更好。十拿九稳，就这么干！
客户: 太赞了！ // 跟我有啥关系。恭维一下好了
你: 这会颠覆你的工作方式，我们预测可以节省成本35%。 // 我简直太伟大了
客户: 听起来棒极了，有新进展一定告诉我。 // 难以置信，我竟然一直在恭维这些创业点子。恭维+拖延
你: 好哒，多谢。 // 乔布斯灵魂附体，而且我颜值更高。
回到办公室后。
你: 沟通会反响很棒，客户非常期待，每个人都翘首期盼。我们将重新定义这个行业。
6个月后。
团队: 为啥一个用户都没有？！那些翘首期盼的人呢？！
你: 我也不知道啊！面谈的时候，他们都说要啊！肯定是面谈的时候没谈到他们的购买标准。别担心，我会再和他们沟通来确定这些信息。 // 完蛋
改善方法:
你: 虽然对X有点Y，但由于原因Z，还是这个方法更好。 // 刚才我有点上头，咱们得重来。
客户: 太赞了！ // 跟我有啥关系。恭维一下好了
你: 你们在这个领域非常专业，能否谈谈你们现在是如何处理这个问题的？ // 看看他们是否潜在客户，还是随口逢迎
客户: 现在我们有2个人来管理整个流程，并且使用Excel和大量邮件来交互信息。不论如何，我还是非常喜欢你的产品，非常棒。 // 你的点子也就这么回事吧，别想说服我花钱买。
你: 你们的处理方式很特别。能否谈谈具体细节？ // 2个人全职干这个？！真浪费！
客户: （透露更多值得关注的改进点）
你: 现在执行这种解决方案有什么不方便的地方么？ // 为了挖掘更多改进点
客户: （透露更多细节点）
请记住: 沟通不是为了听到你想听的，而是为了获知事实。
再举一个沟通很好，但效果不好的例子:
客户: 这太棒了，非常赞。 // 奉承
你: 你们现在如何处理这个问题？ // 透过奉承看本质
客户: 这个问题不太重要，我们基本忽略掉它。 // 完蛋，产品没啥价值
奉承人人都会，忽悠无处不在。下面是奉承的一些主要症状:
- 会议中
- 赞！多谢！
- 很高兴你喜欢这个。
- 办公室里
- 刚才那个会效果不错。
- 我们收到了很多积极反馈。
- 人人都喜欢这个主意！
上面这些都是值得警惕的奉承信号。我们要探究的是，”为什么人们喜欢这个主意”，”这个产品会为客户节省多少成本”，”产品如何融入人们的生活”，”客户还尝试过哪些解决方案，为啥失败了”。弄不清这些问题，我们收到的就只能是奉承。
2.2. anchor fluff
“废话”的3种形态:
- 一般式: “我通常”，”我总是”，”我从不”
- 将来式: “我打算”，”后续我会”
- 假设式: “我可能会”，”我可以”
当对方和你说出上面的话术时，他说出的内容往往是废话的。此时，需要将他拉回到以往的具体事情上。询问事情发生时间，如何解决的，还尝试过哪些方案。
天底下最致命的废话: “我肯定会买的！”
天底下最动人的情话: “闭嘴，收钱！”
人们对自己的未来往往比较乐观，在表述将来的自己时，会更主动、更兴奋，在想象中的未来也更有消费冲动。创始人一定不能被此迷惑，千万不可以此视为自己产品的用户价值。
可能导致废话的问题:
- 你平时会XXX么？
- 你打算做XXX么？
- 你认为XXXX？
- 你将来打算XXX？
不必100%避免这些问题，因为出错的不是问题，而是回答。此外，可以通过这些问题来引入一些更具体的问题。例如:
你: 你平时会做XXX吗？ // 引导废话的问题
对方: 当然，经常做。 // 废话
你: 你上次做这个是啥时候？ // 引入具体问题
对方: 2周前。 // 获得了不一样的事实。
你: 能否详细谈谈上次的情况？ // 变成了好问题
2.3. dig beneath ideas
企业家们常常会冒出很多想法，是的，很多，而不是很少。在沟通过程中，对方也可能会顺着你的想法交谈下去。这是好事，标明对方对你的想法感兴趣，对方开始倾听你的高谈阔论。
把想法写下来，但不要着急放到你的TODO List中。创业公司需要聚焦，而不是面面俱到。
假设在沟通中，对方抛出如下想法:
对方: 你们会支持同步Excel的功能么？我觉着这个功能非常重要。
此时你会怎么办？错误的回答是准备支持这个功能。相反，我们应该深挖这个想法背后的动机:
你: 同步Excel是为了做什么呢？
对方: 我们有很多历史报表，时不时的会翻查以往的报表，所以期望能把所有的报表都聚拢到一起。 // 别担心，这不是一个关键功能，未必能刺激购买
或者，对方会这么回答：
对方: 我们尝试过其他一些解决方案，但效果都不好。 // 对方主动搜寻了解决方案，看来是一个关键功能。此时，你若能高质量的完成这个功能，对方很有可能变成你的客户。
或者，对方会这么回答：
对方: 我们现在降级处理这个问题，但每次都需要花费近一周时间，拖累了我们的工作效率。 // 对方有一个成本较高的解决方案，可以作为潜在客户。
当你听到一个需求时，你要理解这背后的动机，而不是机械的执行。同理，当对方表露出某种情绪时，也要探寻背后的动机。
帮助你探寻需求动机的几种问题:
- 你为什么想要这个？
- 这对你有什么益处？
- 如果没有这个，你会怎么处理？
- 这个东西是当前必要的么，还是可以后续再添加的？
- 这东西如何融入你的生活？
帮助你探寻情绪动机的几种问题:
- 能否详细谈谈这个事情？
- 看来这确实困扰着你，我才背后肯定有一段辛酸往事。
- 这东西为什么如此糟糕？
- 为何还没有修正此事？
- 看来你很感兴趣，谈谈你的想法？
- 为何如此兴奋？
经验法则: 要理解要求背后的动机，而非立刻执行。
2.4. stop seeking approval
正如前面谈到的，奉承很危险，而奉承的来源就是我们在有意无意的寻求对方的认可。
有意的寻求认可，我称之为”钓鱼求赞”。此时的你，并不是想听反对意见，你已经有了自己的想法，只不过想听听对方的称赞。
钓鱼求赞的症状:
- 我在考虑创业。blablabla，你觉着这点子咋样？
- 我打算做一个APP。blablabla，你觉着如何？
无意的寻求认可，我称之为”苦情求赞”。此时，你在沟通中表露了自己的自负，使对方觉着应该避免伤害你的感情。当在你沟通中告诉对方你特别看重的想法，简直是逼着对方夸你，即便你要求对方实话实话，大概率对方也不会直接喷你。
苦情求赞的症状:
- 我辞职就是为了这个机密的创业点子。blablabla，你觉着如何？
- 我干这个没问题。说实话，你觉着如何？
要避免苦情求赞，需要始终聚焦于他人，询问具体的事件。对于已经发生的具体事件，人们往往不会扯谎，也顾不上你的自负。
奉承毫无意义，他人的认可也不能是你的事业变好，把你的点子和自负放到沟通之外。
经验法则: 如果你谈到了你的想法，对方可能不会立刻打脸。
2.5. cut off pitches
死缠烂打是一种很糟糕的”求赞”手段，此时只会激怒对方。
有时候，”固执己见”是创始人的美德，但放在沟通中，那就是脑残。
死缠烂打的症状:
- 不是不是，你还没理解。blablabla
- 是的，它也有这个功能。
对自己的想法感到兴奋是好事，这促使卖出第一步。但当你侃侃而谈，而对方只是点头微笑的时候，这就很悲伤了。
如果对方真的对你的想法感兴趣，并想听听你在干的事情，那么告诉他们在会议末尾会谈这些，说明在demo版本出来后会第一时间邀请对方试用。
经验法则: 死缠烂打往往得到随口奉承。
2.6. talk less
侃侃而谈并不能让你了解对方的真实需求。
想象下面2个场景。
- 你有意无意的介绍了自己的想法后，对方表示”这有点像…“或”这不错，但是…“，此时你打断对方，并”修正”对方的”错误理解”，”不不，这完全不一样”或者”我也想到了这一点，…“。
- 对方谈到了一个你精心准备的话题，然后你及时切入，大谈特谈你的你对此的考虑。
这都是错误的沟通。对方正打算告诉你他们对这个想法的第一印象，但你偏偏打断了他们，错过了这个机会，而且”修正”对方也容易激怒对方。
经验法则: 说多错多。
3. asking important questions
问一些鸡毛蒜皮的事情，没什么大问题，但并不能帮助你的事业发展。可以应用The Mom Test来筛选要问的问题。
寻找关键的问题的一个方法是，假设公司已经失败，询问为什么会这样；然后假设公司非常成功，询问为什么会这样。如果你发现某个问题的答案并不影响你所做的事情，那么这就是毫无意义的问题。
在于别人的沟通的时候，一定要聚焦在关键问题，即那些会影响你事业成败的问题。
经验法则: 你至少会对沟通时谈到的1个问题感到恐惧。
3.1. love bad news
问不出关键问题的一个原因是，关键问题往往使我们感到畏惧，因为关键问题关系到我们事业的成败。正因如此，我们应该学会接受坏消息，因为坏消息使我们更接近事实。
如果你做事情孤注一掷，那坏消息确实就是坏消息，想象你在玩蹦极时绳子断了的场景。
另一方面，如果你分步推进，那么坏消息可以让你及时止损，另寻他路。
我们一遍遍的咨询，钓鱼求赞，只因为我们渴求赞同，渴求从他人那里得到对自己事业方向的认可。但很遗憾，他人并不知道事业方向是对还是错，只有市场指导。
你在寻找真相，你想要多快好省的把事做了，但并没有努力把事情做对。认识到自己的信念错误很困难，但却是进步，是你更贴近真相和市场。
你获得最好的信息往往来自于一些含糊的回答，例如”对这事我不太确定”，因为这个模棱两可回答标明用户对此事不太关心。之所以说”最好”，是因为这个回答帮你节省了大量时间和金钱。
此时可以再接着考虑以下问题:
- 问题是否真的那么重要？
- 他们和你的目标客户是否匹配？
- 他们关心问题的具体解决方案么？
- 他们是不是已经对这种死缠烂打的咨询厌烦了？
- 他们是不是单纯今天太累的，心情不佳？
然后，感谢对方，恭送离开。他们对你的帮助比那些奉承的人大多了。
经验法则: “嗯”所传达的信息比”哇”更多。你无法基于模棱两可的回答建立事业。
3.2 look before you zoom
错过关键问题的另一个方法是，死抠细节，罔顾大局。
大多数人都有很多无关紧要的问题要解决，但如果你问起来，大家都很乐于把这些鸡毛蒜皮的事详细讲给你听。此时，如果你太早深入细节问题，那你的事业就完了。
坏沟通案例:
你: 你好，首先感谢你花时间参与这次调研。我们打算做一个APP帮助人们保持体形，因此想了解一下你是如何保持体形的。 // 这个开场不算坏，但却透露了你的想法，是对方有机会编一些让你开心的回答。
对方: 好的。 // 幸好我从不健身，这次调研应该能很快结束
你: 你多久去一次健身房？ // 这个问题没什么深度，但可以帮你了解对方的基本情况
对方: 从没去过。 // 恩，看来谈话可以结束了
你: 去健身房的最大困难是什么？ // 大错特错。在弄清保持体形是否是是个问题之前就深入到细节了，由此得到的回答可能都是误导性的。
对方: 我觉着可能是因为距离太远。我平时还是挺忙的。 // 谁说我去健身房有困难？刚才我说，我只是不关心。不过如果要选的原因的话，还是选便利性吧，我一年能做5个俯卧撑呢，俯卧撑还是挺方便的。
你: 好的。按照从大到小的顺序，你如何排序下面4个影响你去健身房的因素：便利性，个性化，新奇性，费用？ // 注意，此时我们还在假设对方很关心保持体形。
对方: 便利性，成本，个性化，新奇性，应该是这样。 // 既然问了那就只好回答了。
你: 多谢。我们在做一款APP，可以使你更便利的在家健身，可以很好的满足你的需求。 // 彻底完蛋
对方: 酷!上线后我一定会试用的。 // 违心的恭维和拖延战术。
你: 好啊，后续我会给你一份试用版本。 // 搞定一个用户。
对方: 多谢。 // 可算结束了
这次沟通的最大问题是，你没有弄清楚为什么对方不去健身房。虽然整个沟通中，看似去健身房最大的困难是时间，但实际上是对方根本不在意保持体形。改进后的沟通如下:
你: 你多久去一次健身房？
对方: 从没去过。 // 恩，看来谈话可以结束了
你: 为什么不去？ // 挖掘背后的原因
对方: 因为不太在意体形。 // 因为不太在意，所以很大可能不会购买或使用APP来保持体形
你: 你上一次试图健身是什么时候？是否试过慢跑或其他运动？ // 从一些宽泛的问题入手，再次确认
对方: 上高中的时候还会参与运动，后来就没了。
你: 好的，感谢您的时间。 // 算了，放弃
过早深入到细节是混乱之源，看似为你提供了用户信息，但实际上都是毫无意义的，假阳性的。
在沟通之前，弄清楚对方最关心的关键问题至关重要，如果你能确定关键问题，可以单刀直入，如果不能，最好还是迂回前进，先搞清楚关键问题。
判断关键问题的几种问题:
- 你觉着这事重要么？
- 你靠这个挣钱么？
- 你靠这个赚更多的钱么？
- 你每周花多少时间在这个事情上？
- 你使用了什么工具或服务来处理这个事情？
- 对于这个事情，你已经做了什么改进？
当你聒噪陷入细节后，你只会在鸡毛蒜皮的问题上消耗精力。
经验法则: 只见树木不见森林，万不可取。
3.3 look at the elephant
举个例子，我们认为穷学校的老师普遍存在超负荷工作的情况，并制作了一款工具帮助老师们节省时间，以便达到更好的教学效果。我们与老师进行沟通，确认了他们确实超负荷工作。于是我们和老师们待了几个星期，为他们讲解我们的工具能如何帮助他们。但是，我们忽略了一个关键点，穷学校没钱买这个工具。我们花了大量的时间精力来探寻真正的问题，但却因预算问题而白忙一场。
这里，我们忽略了客户风险。
除了客户风险和市场风险之外，产品自身的风险也不可忽视，并且同样致命。
- 产品风险: 我能做这个么？我能运营这个么？客户会一直用这个么？
- 市场风险: 他们想要这个么？会付费么？只有这个够了么？
3.4. prepare your list of 3
在沟通之前，先计划好你想要了解的3个最重要的事情。这有助于你借用The Mom Test来设计问题，提前做好心理准备(对方的回答可能会让你伤心)，最终得到我们想要了解的信息。
不必太纠结与到底是哪3个问题，这取决于你沟通的目的和沟通对象，这件事的核心在于让你提前设计问题。
经验法则: 凡事预则立不预则废
4. keep it casual
身为创始人，你最重要的资源是你的时间，因此需要把时间花在最重要的事情上。
正式的，长时间的用户沟通未必能收获很多，可以将之转换到平时的工作中，变为简短的，日常的沟通。
4.1. the meeting anti-pattern
假设你在咖啡馆里闲坐，看到一个美女坐在了你旁边的位置，你对她很感兴趣。这时候，如果你离开座位，梳头打扮一番，西装革履的回来，基本上这次可能的约会就完蛋了。
对于我们的早期客户也是如此，保持平常，低调沟通，避免给对方太多压力，这样他们甚至无法发现我们正在就自己的产品进行调研。
太过正式的症状:
- “首先，感受各位参与这次调研，我准备了一些问题请各位回答一下….”
- “以1到5分为例，你为XXXX打多少分？”
经验法则: 如果沟通时你感觉对方是在帮你，那么这次沟通就太正式了。
4.2. how long are meetings
一般来说，与客户的早期沟通时间不会太长。当你从早期的宽泛问题(“这是个问题么？”)深入到具体问题(“还需要在这个功能中基成哪些软件？”)时，沟通的时间才会变长。
要确定是否存在关键问题，只需要5分钟。一个案例是，我们准备了很久的一个产品想法，在和客户沟通了5分钟之后，就明确了，产品所针对的痛点根本不存在。虽然浪费了很多时间，但好在是事实，避免了将来的浪费。
经验法则: 在初步沟通时，尽可能不要泄露你对产品的想法。
5. commitment and advancement
在确定了关键问题后，可以深入细节并展示我们的产品了。坏消息是，此时会收获无用的恭维；好消息是，已经有了一个好的开头，接下来需要通过沟通来剔除假阳性信息。
在销售这一行里，将销售关系推进到下一步，称为”advancement”，这就好像是将客户在你的转化漏斗中推进一层，要么称为真正的客户，要么失去这个客户，无论如何，都算一个不坏的结果。
如果不能推进到下一层，会有些尴尬，对方说着毫无意义的恭维话，但又不能确定他到底能不能成为真正的客户，浪费时间。
在沟通中，你并不是要让对方喜欢你的产品，当你得到你想要的信息后，就可以离开了。但某些时候，为了获得想要的信息，必须让对方做出一些决定。
尴尬情景的症状:
- 一堆僵化苗头
- 以恭维结束谈话
- 没有确定后续计划二结束谈话
- “看来很好”
- 对方没有放弃任何原有的事情
commitment和 advancement这两个词概念不同，但意义有些重叠，且常常一起出现。
- commitment: 对方态度诚恳，办事认证，原因放弃一些重要的事情，例如时间，声望，金钱
- advancement: 对方在转化漏斗中更进一步，更切近最终的销售
经验法则: 始终友善但啥也不买的客户是错误信息的重要来源。
5.1. meeting succeed or fail
每个会议，要么成功，要么失败，不会有”看起来不错”这么一说。当你在会议中收获了恭维和战略拖延时，会议就是失败的。当会议结束时，确定了事情会前进一步，那么会议就是成功的。
如果会议结束时，你收获了毫无意义的空谈，那么你肯定落入了下面的陷阱:
- 你在询问他人对你想法的意见
- 你没有让对方做出承诺或确定下一步的方案
一般来说，会议没有承诺是2个原因，你没问，或者对方拒绝回答。对方拒绝回答，虽然糟糕，但却是正常现象，别人未必同意你的想法。但是，你没问，这就是最大的失误，要么是你畏惧关键问题，要么是你没想清楚下一步该干什么。
承诺很重要，可以以此判断出对方是否在恭维你。
经验法则: 如果你没想清楚下一步要做的事情，那么这个会议毫无意义。
5.2. the currencies of conversation
承诺可以现金，也可以是别的。假设是货币，那么承诺就是对方愿意为你放弃多少钱？恭维不会损耗任何东西，因此不懈怠任何信息。主要的货币包括，时间，声望和金钱。
经验法则: 对方放弃的越多，对方的话越可信
5.3. good meetings/bad meetings
5.3.1. That’s so cool! I love it.
坏沟通。纯恭维，除了让你心里好受，屁用没有。修正方法是回到具体的事情上。
5.3.2. Looks great. Let me know when it launches.
坏沟通。经典的恭维加拖延，潜台词是”就这样吧，别烦我了”。此时，你千万别当真。
5.3.3. There are a couple of people I can introduce to you when you’re ready.
好坏参半。好的一面是对方愿意介绍人，这是压上了自己的声望，但坏的一面是，拖延了介绍的时间，目前来看，没什么意义。
解决方案是明确对方的模糊承诺，例如”你打算介绍谁？以及ready具体是什么时候？为何不能现在介绍？”这不是咄咄逼人，而是确认对方的诚意。
5.3.4. What are the next steps?
好沟通。好的沟通会议总是需要将事情向前推进的，但是如果你回答”我先想想，然后通知你”，你就彻底毁了这次良好的沟通。
5.3.5. I would definitely buy that.
坏沟通，并且危险。这是个假阳性信息，若被蒙蔽，则会遭受较大的损失。
解决方案是回到具体的事情，例如要求预付款或预存款等。
5.3.6. When can we start a trial?
好坏参半。相比于”When does it launch?”的拖延，这个问题是一个进步。但试用也会带来成本，免费工具也会耗费客户的资源，可能是金钱，可能是时间。
正如前面提到的，你需要知道对方愿意为你的产品放弃什么。如果你的产品的试用成本过低，那你就难以判断对方的诚意。因此，你可以略微提高使用成本来判断对方的诚意，例如要求对方提供试用报告。对方放弃的越多，对方的诚意越足。
5.3.7. Can I buy the prototype?
好沟通。简直完美，对方已经显露购买意愿，很难得，要心怀感激。
5.3.8. When can you come back to talk to the rest of the team?
好沟通。非常好，对方投入了声望，要积极跟进。
5.4. How to fix a bad meeting?
糟糕沟通会是全无承诺的沟通会。此时，你需要的是推动承诺，你需要过滤恭维，判断对方是否能成为你的客户。如果谈不拢，也没关系，至少节省了你的时间。
经验法则: 如果没有给对方拒绝机会，那么也不是真正的进步。
5.5. Crazy customers and your first sale
肯购买创业公司产品的人，都很疯狂，好的疯狂，疯狂的好。你赢对他们心怀感激。
特别要关注那些对你的产品表露出特别情绪的用户，感受下面2种用户的区别:
- “是的，这个是问题。”
- “这就是最困扰的问题！我愿意现在就付钱来解决它！”
Steve Blank将第二种用户称为”早期福音传播者(early evangeists)”，他们具有以下特点:
- 他们深陷问题
- 他们知道自己深陷问题
- 有预算解决问题
- 已经为解决问题采用了一些粗陋的解决方案
这些用户是你的天使。
经验法则: 在销售早期，找到真实需求是最重要的，销售利润只是附加影响。
6. Finding conversations
经过上面的内容，你已经知道该如何问问题，以及如何修正无意义的沟通会，那么开始干吧，去与你的客户沟通吧。
如果你还不知道你的客户在哪里，请继续往下看。
6.1. Going to them
冷启动一个项目确实很困难，但你没有选择，冷启动的目标是将用户转化为你的产品传播者。一开始，你茫无目的的找到一两个用户，尊重他们的时间，真心实意的为他们解决问题，那么就有可能将它们变为你的真实客户，从而打开局面。
6.1.1. cold calls
没人喜欢冷不丁的被拉过去做产品调研，所以即便99%的人不理你也没关系，因为还有1%的人做出了真实的响应。
6.1.2. seizing serendipity
人们往往愿意谈论他们的问题，在保持积极性的同时，需要过滤掉那些无意义的抱怨，找到真正的需求。
6.1.3. find a good excuse
经验法则: 找到你们共同关心的话题，这就是你展开调研的好理由。
6.1.4. immerse yourself in where they are
将自己放入到对方的场景，了解对方的处境才能展开沟通。
6.2. bring them to you
你鬼鬼祟祟的和对方套近乎聊问题，对方还会认为你在浪费他们的时间。更好的办法是让对方主动找到你，这除了节省你的时间，还会让对方在沟通过程中更有诚意。
6.2.1. organise meetups
比参与事件更有效的是成为事件的中心。
例如，想要解决HR的问题，可以组织一个”HR时刻”的小活动。此时，人们会认为你是可信的，因为你是发邮件并介绍演讲者的人，你就可以很方便的和与会的HR交流他们遇到的问题。
6.2.2. speaking & teaching
传授知识一直是一种被低估的销售工具。
假设你在制作一款项目管理软件，那么你肯定是这样的专家。通过传授这方面的知识，你有更多的机会接近潜在客户。
6.3. create warm intros
世界很小，7度理论所描述的就是这个意思。
你的客户来源可能是:
- 行业顾问
- 大学老师，同学
- 投资人
- 以前那些采用拖延战术应付你的人
经验法则: 嘴勤能问出金马驹。
6.4. to commute or to call
面对面交流比网络上交流更有效，信心量更大。
冷冰冰的网络交流未必能提升效率，反而使你失去了与对方建立进一步联系的机会。
6.5. how many meetings
经验法则: 持续沟通，直到你无法获取新的信息。
7. choosing your customers
人们常说，创业公司从不缺乏点子，想法创业公司有太多的点子，有太多的想法，想干的事太多。
为了避免大包大揽，为了加快业务发展，明确用户群体是非常重要的。
7.1. segmentation
伟大的公司一开始也是从小功能起步的。如果不能明确用户群体，那你不得不与大量不同类型的用户沟通，导致信息混乱和以下3个问题:
- 你被大量的信息淹没，不知从何开始
- 无法前进，但也不能证明自己错了
- 得到大量反馈，但无法利用
经验法则: 确定问题域，才能确定目标用户。
7.2. customer slicing
面对一群用户时，可以通过以下问题进行切分，找出最主要的目标用户群体:
- 在这个群体内，哪些人最需要我的产品？
- 他们每个人都会买我的产品么，还是只是一部分会买？
- 为什么他们需要我的产品？
- 每个人需要我的产品的原因都相同么？
- 还有什么其他的动机么？
- 还有哪些类型的用户具有相同的动机？
不断重复上面的问题，找到最终的目标用户群体。
7.3. talking to the wrong people
与错误的人沟通不会有任何好处。有3种原因会导致这种情况:
- 试图和每个人进行沟通
- 有多个用户群体，但缺少与其中某个群体的沟通
- 购买过长冗长，但却忽视了与某些利益相关者的沟通
不要只与高端用户和重要用户沟通，其他用户也不可忽视。
8. running the process
即便上面的内容你都做对了，也未必能取得好结果，你还需要为沟通前后做准备。
在沟通会后，告诉你的团队”我了解到…“，等同于告诉他们”你们该做…“。如果在沟通会后，相关的内容只存在于你的脑袋里，那么你就成了团队的瓶颈。典型情况就是你单独去了沟通会，然后记录了一些从不会复盘的内容。这时候，团队只能按你说的做了。
成为瓶颈的症状:
- 你顾好产品就行了，我知道该朝哪个方向走。
- 这是来自用户的需求！
- 我没空和用户聊，我得写代码。
避免成为瓶颈的3个方法: 预习，复盘，记笔记。
8.1. prepping
预习的主要内容就是和你的团队一起确定3个最主要问题，然后准备好面对用户的回复，掌握沟通走向，拿到最需要的信息。
与你的团队一起准备，在沟通中充分表达业务和产品。
针对不同的用户提前做好功课，避免看起来像个傻子。
经验法则: 如果没有确定想要从沟通会上得到什么信息，那么就没必要开这个会。
8.2. reviewing
沟通会后，要及时与团队复习关于3个主要问题的答复内容，确保每个人都了解会议内容。
此外，还需要就会议的问题进行复盘，哪些问题是有效的，哪些是无效的？下次如何做的更好？会议中是否遗漏重要的信息？这个技巧很有价值，但只能靠主动练习才能获得。
8.3. who should show up
团队里最决策的人都应该参会，但也并没每个会都让所有人参加。一般情况下，2人参加即可，一人沟通，一人记录。不必让太多人参加，没必要。
8.4. how to write it down
基本要求是记录准确，可以附加一些符号帮助记录沟通时的具体场景，例如用户的情绪等。
8.5. where to write it down
可以在线分享的文档是个不错的选择，例如evernote。
经验法则: 不复习的笔记，毫无意义。
8.6. the process
用户沟通是工具，不是义务。如果觉得没必要，那就跳过。
无意义沟通的症状:
- 你说的比对方多
- 对方一直在恭维你或你的想法
- 你说明了自己的想法，但不清楚接下来该做什么
- 你没做笔记
- 你没有与团队复盘笔记
- 你收到意料之外的答复，但没有调整自己的想法
- 你的内心对最终要的3个问题毫无波动
- 你不清楚这么干是为了处理哪个关键问题