28 March 2019

《The Mom Test》,https://book.douban.com/subject/26320572/

0. introduction

每个人都知道需要和客户多沟通,但是并非每个人都知道如何正确沟通,如何获取真正有效的信息。

1. The Mom Test

不要问你妈”我要干的事业是不是很有前途”,没用的,出于爱你,她不会说”你干的事是死路一条”。

不要问别人”我要干的事业是不是很有前途”,没用的,出于礼貌,他只会奉承几句。别人没有义务告诉你事实,你需要想办法找出他的真实想法。

1.1. Failing the mom test

向妈妈咨询食谱APP的创业点子:

错误的示例:

儿: 妈,我有个干事业的点子,你帮我参谋参谋?       // 我要开始装逼了,快夸我
妈: 好啊,好儿子。                             // 好嘞,我准备好了
儿: 你喜欢iPad是吧,平时也经常使用,对么?
妈: 是的。
儿: 你会在iPad上买一个食谱类的APP么?            // 我问了一个假设性问题,你该知道怎么回答了
妈: 嗯                                       // 我这个年纪了,还需要买食谱?
儿: 这个应用只卖40美元,比你书架上的那些硬皮书便宜多了    // 跳过细枝末节,直击灌输我的计划
妈: 嗯                                       // 这玩意不应该最多卖1美元么?
儿: 在这个应用上,你可以把你的食谱分享给你的朋友,而且还有一个配套的iPhone APP,可以在上面购物,还会有你喜欢的主厨的视频。                                // 快说"是",不然我就一直缠着你
妈: 听起来很棒啊,你说得对,这么看来40美元并不贵。这个应用会有食谱相关的图片么?  //我得找点添头,要不然对不起这40美元,这样夸赞起来更合理些
儿: 当然会有。谢谢妈妈,我爱你。                 // 我的事业果然前途无量
妈: 你现在要不要吃饭?                          // 我只关心你别到时候倾家荡产。现在多吃点吧

正确的示例:

儿: 妈,我给你新买的iPad怎么样?
妈: 好极了,我每天都用。
儿: 你平时都用来干什么?                         // 问题有点空泛,回答也没什么价值
妈: 看看新闻,玩玩数独,看看朋友们的社交信息,基本是这样。
儿: 你在iPad上干的最后一件事是啥?                // 问一些具体的事情
妈: 之前我和你爸计划出门旅游,我在查要去哪里。       // 这和刚才"平时"所干的事不太一样
儿: 你有使用APP来查查么?                        // 引出APP,贴近我们所关心的事情
妈: 我只用google查了,不知道哪个APP可以查旅游信息。你知道么?   // 年轻人知道用APP Store搜索,上年纪的未必知道,可能只会等待推荐
儿: 你是在哪里找到其他APP的?                     // 挖掘意外信息,理解其背后的动机
妈: 《周日》报纸上有一个小栏目,会推荐一些APP。      // 你可能记不住上次看报纸的时间,但对于母亲这个年纪的人来说,报纸确实是一个不错的宣传渠道。
儿: 嗯。我看见书架上有本新的食谱?哪里来的?         // 创意通过会有一些失败点,在这个案例中就是iPad APP和食谱的内容
妈: 圣诞节时拿到的,我记得是Marcy送的。还没打开过。我都这把年纪了,还需要食谱教我做面条么?   // 关键点,(1) 上年纪的人通常不需要食谱 (2) 礼品市场可能会很强  (3) 年轻人可能会是更好的目标群体,因为他们不太懂做菜
儿: 你最后一次自己买食谱是啥时候?                 // 直击关键问题
妈: 3个月前买过一本素食食谱。那时你爸想吃的更健康些,想吃点素食。   // 另一个关键点,有经验的主厨已有可能购买专注某一领域的食谱

对于一个早期客户来说,真正有效的沟通是了解到客户的真实行为和世界观,因为这有助于帮助我我们改进产品。

期初,我们有一个原始出发点,”老年人喜欢食谱,喜欢用iPad”,但是这个出发点太模糊了,无法回答一些具体的产品问题,例如”需要什么食谱,用户如何获取APP”。经过调整沟通方式后,我们起码能够确定两个细节问题:

  • 提供一些特殊领域的食谱,这些食谱即便是有经验的厨师也未必了解。我们最大的问题是,如何能够触达不常用App Store的用户,报纸和杂志推荐可行的方案。
  • 此外,对于年轻的厨师,可以提供一些常规食谱。由于我们还没有与这些用户沟通过,因此对于这些用户是否有付费意愿还不能确定。

上面的两次沟通中,第一次沟通简直是作死,第二次沟通则为我们提供了潜在的改进要点。差别如此之大的原因是,第一次沟通全都聚焦在我们的APP上,而第二次沟通聚焦在用户行为上。

下面总结”The Mom Test”的3点来帮助你改进沟通:

  • 聚焦用户生活,而非你的想法
  • 聚焦用户过去的具体行为,而非将来的计划或观点
  • 少说多听

之所以称之为”The Mom Test”,是因为按照3点展开的沟通,即便是你妈也没法忽悠你。如果你做得好,用户根本无法猜出到你的沟通目标。

经验法则: 通常来说,客户沟通的效果都很糟糕,你需要改正它。

1.2. good question/bad question

下面是一个沟通时常用的提问内容,他们是好问题还是坏问题?是否符合”The Mom Test”?如果不符合,原因是什么?如何改进?

  • 你觉着这个主意怎么样?
  • 你是否会购买具有XX功能的产品?
  • 你愿意为XX功能付多少钱?
  • 你理想中的产品是什么样的?
  • 你为什么对此感到焦虑?
  • 这有什么影响?
  • 上一次发生这个问题是什么时候?
  • 请介绍一下你的工作流程?
  • 针对这种问题,你还做过哪些尝试?
  • 你愿意为具有XX功能的产品付XX元么?
  • 现在你如何处理这个问题?
  • 这笔钱来自哪里?
  • 我应该哪位进行沟通?
  • 还有哪些事情我没有提到么?

下面对这些问题进行解析。

1.2.1. “你觉着这个主意怎么样”

非常糟糕的问题。只有市场能告诉你这个问题的答案,其他的回答都只是观点。除非你在于资深市场专家沟通,否则得到的只是风险极高的、自欺欺人的满意答案。

假设你在开发一款帮助建筑公司管理供应商的APP。你需要让客户介绍的内容包括:

  • 目前是如何管理供应商?
  • 目前管理方法的优缺点是什么?
  • 在确定当前管理方案前还尝试过哪些方法?
  • 是否还主动搜索过替代方案?
    • 如果是,没有替换方案的原因是什么?
    • 如果否,为什么?
  • 当前方案的成本费用如何?
  • 是否有预算来采用更好的解决方案?

在获取到上述信息后,再判断自己的创新点是否有效。

经验法则: 观点毫无用处。

1.2.2. “你是否会购买具有XX功能的产品?”

坏问题。你问的意见和假设,大概率会得到”yes”,完全没有意义。

改进方法:

  • 目前是如何处理XX问题的?
  • 目前的解决方案会花费多少钱?
  • 目前的解决方案会花费多少时间?
  • 详细介绍上一次发生该问题时都发生了什么事情
  • 如果用户目前还未解决该问题,是什么原因?
  • 用户是否搜索过问题的解决方案,是否找到了解决方案?
  • 问题是否严重到用户会主动搜索解决方案?

经验法则: 关于未来的回答都是善意的谎言。

1.2.3. “你愿意为XX功能付多少钱?”

坏问题。这个问题与”你是否会购买具有XX功能的产品?”一样,只不过具体的钱数让这个问题看起来更贴近事实,不过可惜这都是假象。

改进方法:

  • 这个问题会给你带来多少损失?
  • 目前你花了多少钱来解决这个问题?
  • 你解决这个问题的预算是多少?

经验法则: 如果对方意识到你期望的答案,那么对方有可能会给出你期望的答案。

1.2.4. “你理想中的产品是什么样的?”

不好不坏的问题,但前提是,你还准备很好的延展问题,否则就是个坏问题。这就好像是排球比赛里扣杀之前的二传: 本身没太多帮助,但会将你放在一个很好的位置,如果你准备好深入下去,那么会带来不错的效果。

这个问题的价值是理解对方为什么想要这些产品特性,而非收集这些产品特性,你需要收集用户需求背后的动机和限制。

经验法则: 人们往往知道问题是什么,但并不清楚如何解决问题。

1.2.5. “你为什么对此感到焦虑?”

好问题。它直接指向了用户行为背后的动机。

例如,我认识的几个项目创始人在和一些金融人士沟通时发现,这些金融人士每天都会花很多时间发邮件,将自己的整理的数据表格文件发给相关人员。这些金融人士期望有一款更好的通信工具以便节省时间。”你为什么对此感到焦虑?”这个问题引出的实际需求是”始终使用最新版本的数据来工作”。最终的解决方案并非类似钉钉这样的工具,而是类似Dropbox这样的工具。

经验法则: 不理解目标,就不能有的放矢。

1.2.6. “这有什么影响?”

好问题。这个问句背后的问题与”我愿意付钱解决”和”虽然恼人,但还能处理”的问题并不相同。有些问题有重大影响,代价高昂;而另一些问题却没什么实际影响。你需要确定你面对的是哪种问题。

之前有位客户在描述业务流程的问题时,使用了”灾难”这个词儿,并且在描述过程中不断的大喊和挥舞手臂。但当我问他实际影响时,他耸耸肩表示,只是刚刚因为这个问题开除了一批实习生,流程本身其实运行的挺好。

经验法则: 有些问题并不重要。

1.2.7. “上一次发生这个问题是什么时候?”

好问题。尽可能了解用户的行为,而非用户的观点。如果你要运营一家汉堡店,那么无需调研用户喜欢芝士汉堡还是火腿汉堡,观察他们实际购买哪个即可(如果你想了解用户选择的原因,最好还是和用户直接沟通)。

尽可能贴近用户,了解他们面对的实际问题和发生场景,获取第一手信息,这有助于帮助你更全面的理解用户的实际需求。如果不能及时掌握第一手信息,详细了解上一次问题发生时的状况也能够提供有用的信息。

  • 用户日常都在做什么
  • 用户使用什么工具
  • 用户与什么人交谈
  • 用户的日常生活有什么限制
  • 我们的产品能帮助用户接什么什么问题
  • 我们的产品是否需要和其他的产品/软件/工具做基成

经验法则: 观察用户的实际工作场景而非通过用户自身感觉,来了解其中的问题和效率不足的原因。

1.2.8. “针对这种问题,你还做过哪些尝试?”

好问题。

  • 用户使用什么工具?
  • 工具花费如何?
  • 用户喜欢/讨厌工具哪些方面?
  • 针对问题,工具的改进点价值多少?
  • 用户的迁移成本多大?

有一次,一个潜在客户跟我说他愿意花钱购买我们提供的解决方案,我问他是否搜索过目标问题的解决方案时,他支支吾吾,明显是吹牛被识破的样子。

有时候,你的问题会引导用户做出一些情绪化的”回答”。

经验法则: 如果用户没有试图探寻或问题的解决方案,那么他也不太可能会付费使用你的解决方案。

1.2.9. “你愿意为具有XX功能的产品付XX元么?”

坏问题。相比于问题”你愿意为XX功能付多少钱?”,加上具体的钱数并没有什么帮助。问题本身错误点在于,用户对于自己可能会做的事过于乐观,也很可能会给你令你开心的回答,而且这个提问着重点是你的想法,而非用户的实际行为。

改进方法是,询问用户当前的在做什么,而非用户将来打算做什么。产品的价格体现了这个产品对用户的价值,而不是这个你的成本。在了解用户的金融世界观之前,也很难量化产品的价值。

这个问题的另一个改进方法是直接问钱。如果你有定金或预付款信息的话,你能估算出用户是否在撒谎。

经验法则: 如果用户没有试图探寻或问题的解决方案,那么他也不太可能会付费使用你的解决方案。

1.2.10. “现在你如何处理这个问题?”

好问题。这个问题可以和产品的价格关联在一起。若用户在目前的Web APP解决方案上每月会花费100元,那么你就知道了产品的市场规模。另一方面,若用户每年可能会在花费12万元给中介来维护网站,那么你就不会贪图价值100元的沟通交流了。

有时候,上面两种情况会同时发生,那么你需要考虑如何展示你自己的产品。你是要取代每年1200元的Web APP,还是要取代每年12万的中介费用?

经验法则: 很少有用户会说出他们愿意在产品上花多少钱,但他们的行为会表明这个产品对他们的价值。

1.2.11. “这笔钱来自哪里?”

好问题。这不是个必须问的问题,但在B2B场景下,就是个必要的问题了。这个问题会将谈话引导至”采购预算来自哪里”和”有哪些人可以否决这项交易”。

通常,你会发现与你沟通的人不是预算决策人。弄清真正的客户才能完成真正的销售。

1.2.12. “我是否还需要和其他人沟通此事?”

好问题。是的,应该如此结束沟通。善待他人,有助于广开道路。

如果有些人不远再做引荐,也没什么,可能是你搞砸了这次沟通,也有可能是对方并不关心你所要解决的问题。收拾心情,整理沟通成果即可。

1.2.13. “我是否遗漏掉了哪些事情么?”

好问题。通常在沟通尾声时,对方已经理解了你的意图。但如果你不了解行业信息,那么你遗漏关键问题时,对方也只是静静听着。

此时的这个问题,可以给对方改进沟通内容的机会,而且一般来说对方也愿意这么做。

经验法则: 人们愿意提供帮助,但需要提供机会。

1.3. using The Mom Test

在上面的问题列表中,好问题都没有询问你要做的内容。而坏问题的普遍错误是对自己要做的内容引导太多。即便用户知道自己想要什么,这也不是一个真正有效的沟通方法。你应该自己判断做什么样的产品来满足用户需求,而不是让用户告诉你。

应该关注的是用户的行为,遇到的问题,关心的内容,收到的限制,自己要达到的目标。收集足够多的信息,加上自己的深入思考,给出完整的解决方案。

特别注意,不要告诉用户他们遇到的问题是什么,同样的,用户也无法告诉你他们需要什么样的产品。

2. avoiding bad data

在与客户沟通中,人们往往会得到坏数据。

坏数据的2种后果:

  • false negative: 其实不错,但以为没戏了
  • false positive: 其实要完,但以为是块宝

坏数据的3种类型:

  • compliments: 恭维
  • fluff: 废话
  • ideas: 想法

提出了错误的问题,往往就会得到坏数据。

2.1. deflecting compliments

沟通过程中,对方可能会无意识的恭维你,获取这样的信息没什么价值。

要想避免恭维,诀窍是避免谈论你的想法。如果对方无论如何都要拍马屁,那么你要透过马屁看本质,重点收集事实和承诺信息。

坏沟通示例:

你: 虽然对X有点Y,但由于原因Z,还是这个方法更好。十拿九稳,就这么干!
客户: 太赞了!  // 跟我有啥关系。恭维一下好了
你: 这会颠覆你的工作方式,我们预测可以节省成本35%。 // 我简直太伟大了
客户: 听起来棒极了,有新进展一定告诉我。 // 难以置信,我竟然一直在恭维这些创业点子。恭维+拖延
你: 好哒,多谢。  // 乔布斯灵魂附体,而且我颜值更高。

回到办公室后。

你: 沟通会反响很棒,客户非常期待,每个人都翘首期盼。我们将重新定义这个行业。

6个月后。

团队: 为啥一个用户都没有?!那些翘首期盼的人呢?!
你: 我也不知道啊!面谈的时候,他们都说要啊!肯定是面谈的时候没谈到他们的购买标准。别担心,我会再和他们沟通来确定这些信息。   // 完蛋

改善方法:

你: 虽然对X有点Y,但由于原因Z,还是这个方法更好。   // 刚才我有点上头,咱们得重来。
客户: 太赞了!  // 跟我有啥关系。恭维一下好了
你: 你们在这个领域非常专业,能否谈谈你们现在是如何处理这个问题的?  // 看看他们是否潜在客户,还是随口逢迎
客户: 现在我们有2个人来管理整个流程,并且使用Excel和大量邮件来交互信息。不论如何,我还是非常喜欢你的产品,非常棒。   // 你的点子也就这么回事吧,别想说服我花钱买。
你: 你们的处理方式很特别。能否谈谈具体细节?  // 2个人全职干这个?!真浪费!
客户: (透露更多值得关注的改进点)
你: 现在执行这种解决方案有什么不方便的地方么? // 为了挖掘更多改进点
客户: (透露更多细节点)

请记住: 沟通不是为了听到你想听的,而是为了获知事实。

再举一个沟通很好,但效果不好的例子:

客户: 这太棒了,非常赞。        // 奉承
你: 你们现在如何处理这个问题?  // 透过奉承看本质
客户: 这个问题不太重要,我们基本忽略掉它。  // 完蛋,产品没啥价值

奉承人人都会,忽悠无处不在。下面是奉承的一些主要症状:

  • 会议中
    • 赞!多谢!
    • 很高兴你喜欢这个。
  • 办公室里
    • 刚才那个会效果不错。
    • 我们收到了很多积极反馈。
    • 人人都喜欢这个主意!

上面这些都是值得警惕的奉承信号。我们要探究的是,”为什么人们喜欢这个主意”,”这个产品会为客户节省多少成本”,”产品如何融入人们的生活”,”客户还尝试过哪些解决方案,为啥失败了”。弄不清这些问题,我们收到的就只能是奉承。

2.2. anchor fluff

“废话”的3种形态:

  • 一般式: “我通常”,”我总是”,”我从不”
  • 将来式: “我打算”,”后续我会”
  • 假设式: “我可能会”,”我可以”

当对方和你说出上面的话术时,他说出的内容往往是废话的。此时,需要将他拉回到以往的具体事情上。询问事情发生时间,如何解决的,还尝试过哪些方案。

天底下最致命的废话: “我肯定会买的!”

天底下最动人的情话: “闭嘴,收钱!”

人们对自己的未来往往比较乐观,在表述将来的自己时,会更主动、更兴奋,在想象中的未来也更有消费冲动。创始人一定不能被此迷惑,千万不可以此视为自己产品的用户价值。

可能导致废话的问题:

  • 你平时会XXX么?
  • 你打算做XXX么?
  • 你认为XXXX?
  • 你将来打算XXX?

不必100%避免这些问题,因为出错的不是问题,而是回答。此外,可以通过这些问题来引入一些更具体的问题。例如:

你: 你平时会做XXX吗?   // 引导废话的问题
对方: 当然,经常做。    // 废话
你: 你上次做这个是啥时候?  // 引入具体问题
对方: 2周前。          // 获得了不一样的事实。
你: 能否详细谈谈上次的情况?    // 变成了好问题

2.3. dig beneath ideas

企业家们常常会冒出很多想法,是的,很多,而不是很少。在沟通过程中,对方也可能会顺着你的想法交谈下去。这是好事,标明对方对你的想法感兴趣,对方开始倾听你的高谈阔论。

把想法写下来,但不要着急放到你的TODO List中。创业公司需要聚焦,而不是面面俱到。

假设在沟通中,对方抛出如下想法:

对方: 你们会支持同步Excel的功能么?我觉着这个功能非常重要。

此时你会怎么办?错误的回答是准备支持这个功能。相反,我们应该深挖这个想法背后的动机:

你: 同步Excel是为了做什么呢?
对方: 我们有很多历史报表,时不时的会翻查以往的报表,所以期望能把所有的报表都聚拢到一起。    // 别担心,这不是一个关键功能,未必能刺激购买

或者,对方会这么回答:

对方: 我们尝试过其他一些解决方案,但效果都不好。    // 对方主动搜寻了解决方案,看来是一个关键功能。此时,你若能高质量的完成这个功能,对方很有可能变成你的客户。

或者,对方会这么回答:

对方: 我们现在降级处理这个问题,但每次都需要花费近一周时间,拖累了我们的工作效率。  // 对方有一个成本较高的解决方案,可以作为潜在客户。

当你听到一个需求时,你要理解这背后的动机,而不是机械的执行。同理,当对方表露出某种情绪时,也要探寻背后的动机。

帮助你探寻需求动机的几种问题:

  • 你为什么想要这个?
  • 这对你有什么益处?
  • 如果没有这个,你会怎么处理?
  • 这个东西是当前必要的么,还是可以后续再添加的?
  • 这东西如何融入你的生活?

帮助你探寻情绪动机的几种问题:

  • 能否详细谈谈这个事情?
  • 看来这确实困扰着你,我才背后肯定有一段辛酸往事。
  • 这东西为什么如此糟糕?
  • 为何还没有修正此事?
  • 看来你很感兴趣,谈谈你的想法?
  • 为何如此兴奋?

经验法则: 要理解要求背后的动机,而非立刻执行。

2.4. stop seeking approval

正如前面谈到的,奉承很危险,而奉承的来源就是我们在有意无意的寻求对方的认可。

有意的寻求认可,我称之为”钓鱼求赞”。此时的你,并不是想听反对意见,你已经有了自己的想法,只不过想听听对方的称赞。

钓鱼求赞的症状:

  • 我在考虑创业。blablabla,你觉着这点子咋样?
  • 我打算做一个APP。blablabla,你觉着如何?

无意的寻求认可,我称之为”苦情求赞”。此时,你在沟通中表露了自己的自负,使对方觉着应该避免伤害你的感情。当在你沟通中告诉对方你特别看重的想法,简直是逼着对方夸你,即便你要求对方实话实话,大概率对方也不会直接喷你。

苦情求赞的症状:

  • 我辞职就是为了这个机密的创业点子。blablabla,你觉着如何?
  • 我干这个没问题。说实话,你觉着如何?

要避免苦情求赞,需要始终聚焦于他人,询问具体的事件。对于已经发生的具体事件,人们往往不会扯谎,也顾不上你的自负。

奉承毫无意义,他人的认可也不能是你的事业变好,把你的点子和自负放到沟通之外。

经验法则: 如果你谈到了你的想法,对方可能不会立刻打脸。

2.5. cut off pitches

死缠烂打是一种很糟糕的”求赞”手段,此时只会激怒对方。

有时候,”固执己见”是创始人的美德,但放在沟通中,那就是脑残。

死缠烂打的症状:

  • 不是不是,你还没理解。blablabla
  • 是的,它也有这个功能。

对自己的想法感到兴奋是好事,这促使卖出第一步。但当你侃侃而谈,而对方只是点头微笑的时候,这就很悲伤了。

如果对方真的对你的想法感兴趣,并想听听你在干的事情,那么告诉他们在会议末尾会谈这些,说明在demo版本出来后会第一时间邀请对方试用。

经验法则: 死缠烂打往往得到随口奉承。

2.6. talk less

侃侃而谈并不能让你了解对方的真实需求。

想象下面2个场景。

  • 你有意无意的介绍了自己的想法后,对方表示”这有点像…“或”这不错,但是…“,此时你打断对方,并”修正”对方的”错误理解”,”不不,这完全不一样”或者”我也想到了这一点,…“。
  • 对方谈到了一个你精心准备的话题,然后你及时切入,大谈特谈你的你对此的考虑。

这都是错误的沟通。对方正打算告诉你他们对这个想法的第一印象,但你偏偏打断了他们,错过了这个机会,而且”修正”对方也容易激怒对方。

经验法则: 说多错多。

3. asking important questions

问一些鸡毛蒜皮的事情,没什么大问题,但并不能帮助你的事业发展。可以应用The Mom Test来筛选要问的问题。

寻找关键的问题的一个方法是,假设公司已经失败,询问为什么会这样;然后假设公司非常成功,询问为什么会这样。如果你发现某个问题的答案并不影响你所做的事情,那么这就是毫无意义的问题。

在于别人的沟通的时候,一定要聚焦在关键问题,即那些会影响你事业成败的问题。

经验法则: 你至少会对沟通时谈到的1个问题感到恐惧。

3.1. love bad news

问不出关键问题的一个原因是,关键问题往往使我们感到畏惧,因为关键问题关系到我们事业的成败。正因如此,我们应该学会接受坏消息,因为坏消息使我们更接近事实。

如果你做事情孤注一掷,那坏消息确实就是坏消息,想象你在玩蹦极时绳子断了的场景。

另一方面,如果你分步推进,那么坏消息可以让你及时止损,另寻他路。

我们一遍遍的咨询,钓鱼求赞,只因为我们渴求赞同,渴求从他人那里得到对自己事业方向的认可。但很遗憾,他人并不知道事业方向是对还是错,只有市场指导。

你在寻找真相,你想要多快好省的把事做了,但并没有努力把事情做对。认识到自己的信念错误很困难,但却是进步,是你更贴近真相和市场。

你获得最好的信息往往来自于一些含糊的回答,例如”对这事我不太确定”,因为这个模棱两可回答标明用户对此事不太关心。之所以说”最好”,是因为这个回答帮你节省了大量时间和金钱。

此时可以再接着考虑以下问题:

  • 问题是否真的那么重要?
  • 他们和你的目标客户是否匹配?
  • 他们关心问题的具体解决方案么?
  • 他们是不是已经对这种死缠烂打的咨询厌烦了?
  • 他们是不是单纯今天太累的,心情不佳?

然后,感谢对方,恭送离开。他们对你的帮助比那些奉承的人大多了。

经验法则: “嗯”所传达的信息比”哇”更多。你无法基于模棱两可的回答建立事业。

3.2 look before you zoom

错过关键问题的另一个方法是,死抠细节,罔顾大局。

大多数人都有很多无关紧要的问题要解决,但如果你问起来,大家都很乐于把这些鸡毛蒜皮的事详细讲给你听。此时,如果你太早深入细节问题,那你的事业就完了。

坏沟通案例:

你: 你好,首先感谢你花时间参与这次调研。我们打算做一个APP帮助人们保持体形,因此想了解一下你是如何保持体形的。   // 这个开场不算坏,但却透露了你的想法,是对方有机会编一些让你开心的回答。
对方: 好的。        // 幸好我从不健身,这次调研应该能很快结束
你: 你多久去一次健身房?    // 这个问题没什么深度,但可以帮你了解对方的基本情况
对方: 从没去过。    // 恩,看来谈话可以结束了
你: 去健身房的最大困难是什么?    // 大错特错。在弄清保持体形是否是是个问题之前就深入到细节了,由此得到的回答可能都是误导性的。
对方: 我觉着可能是因为距离太远。我平时还是挺忙的。  // 谁说我去健身房有困难?刚才我说,我只是不关心。不过如果要选的原因的话,还是选便利性吧,我一年能做5个俯卧撑呢,俯卧撑还是挺方便的。
你: 好的。按照从大到小的顺序,你如何排序下面4个影响你去健身房的因素:便利性,个性化,新奇性,费用?   // 注意,此时我们还在假设对方很关心保持体形。
对方: 便利性,成本,个性化,新奇性,应该是这样。    // 既然问了那就只好回答了。
你: 多谢。我们在做一款APP,可以使你更便利的在家健身,可以很好的满足你的需求。   // 彻底完蛋
对方: 酷!上线后我一定会试用的。 // 违心的恭维和拖延战术。
你: 好啊,后续我会给你一份试用版本。    // 搞定一个用户。
对方: 多谢。        // 可算结束了

这次沟通的最大问题是,你没有弄清楚为什么对方不去健身房。虽然整个沟通中,看似去健身房最大的困难是时间,但实际上是对方根本不在意保持体形。改进后的沟通如下:

你: 你多久去一次健身房?
对方: 从没去过。    // 恩,看来谈话可以结束了
你: 为什么不去?    // 挖掘背后的原因
对方: 因为不太在意体形。    // 因为不太在意,所以很大可能不会购买或使用APP来保持体形
你: 你上一次试图健身是什么时候?是否试过慢跑或其他运动?  // 从一些宽泛的问题入手,再次确认
对方: 上高中的时候还会参与运动,后来就没了。
你: 好的,感谢您的时间。   // 算了,放弃

过早深入到细节是混乱之源,看似为你提供了用户信息,但实际上都是毫无意义的,假阳性的。

在沟通之前,弄清楚对方最关心的关键问题至关重要,如果你能确定关键问题,可以单刀直入,如果不能,最好还是迂回前进,先搞清楚关键问题。

判断关键问题的几种问题:

  • 你觉着这事重要么?
  • 你靠这个挣钱么?
  • 你靠这个赚更多的钱么?
  • 你每周花多少时间在这个事情上?
  • 你使用了什么工具或服务来处理这个事情?
  • 对于这个事情,你已经做了什么改进?

当你聒噪陷入细节后,你只会在鸡毛蒜皮的问题上消耗精力。

经验法则: 只见树木不见森林,万不可取。

3.3 look at the elephant

举个例子,我们认为穷学校的老师普遍存在超负荷工作的情况,并制作了一款工具帮助老师们节省时间,以便达到更好的教学效果。我们与老师进行沟通,确认了他们确实超负荷工作。于是我们和老师们待了几个星期,为他们讲解我们的工具能如何帮助他们。但是,我们忽略了一个关键点,穷学校没钱买这个工具。我们花了大量的时间精力来探寻真正的问题,但却因预算问题而白忙一场。

这里,我们忽略了客户风险。

除了客户风险和市场风险之外,产品自身的风险也不可忽视,并且同样致命。

  • 产品风险: 我能做这个么?我能运营这个么?客户会一直用这个么?
  • 市场风险: 他们想要这个么?会付费么?只有这个够了么?

3.4. prepare your list of 3

在沟通之前,先计划好你想要了解的3个最重要的事情。这有助于你借用The Mom Test来设计问题,提前做好心理准备(对方的回答可能会让你伤心),最终得到我们想要了解的信息。

不必太纠结与到底是哪3个问题,这取决于你沟通的目的和沟通对象,这件事的核心在于让你提前设计问题。

经验法则: 凡事预则立不预则废

4. keep it casual

身为创始人,你最重要的资源是你的时间,因此需要把时间花在最重要的事情上。

正式的,长时间的用户沟通未必能收获很多,可以将之转换到平时的工作中,变为简短的,日常的沟通。

4.1. the meeting anti-pattern

假设你在咖啡馆里闲坐,看到一个美女坐在了你旁边的位置,你对她很感兴趣。这时候,如果你离开座位,梳头打扮一番,西装革履的回来,基本上这次可能的约会就完蛋了。

对于我们的早期客户也是如此,保持平常,低调沟通,避免给对方太多压力,这样他们甚至无法发现我们正在就自己的产品进行调研。

太过正式的症状:

  • “首先,感受各位参与这次调研,我准备了一些问题请各位回答一下….”
  • “以1到5分为例,你为XXXX打多少分?”

经验法则: 如果沟通时你感觉对方是在帮你,那么这次沟通就太正式了。

4.2. how long are meetings

一般来说,与客户的早期沟通时间不会太长。当你从早期的宽泛问题(“这是个问题么?”)深入到具体问题(“还需要在这个功能中基成哪些软件?”)时,沟通的时间才会变长。

要确定是否存在关键问题,只需要5分钟。一个案例是,我们准备了很久的一个产品想法,在和客户沟通了5分钟之后,就明确了,产品所针对的痛点根本不存在。虽然浪费了很多时间,但好在是事实,避免了将来的浪费。

经验法则: 在初步沟通时,尽可能不要泄露你对产品的想法。

5. commitment and advancement

在确定了关键问题后,可以深入细节并展示我们的产品了。坏消息是,此时会收获无用的恭维;好消息是,已经有了一个好的开头,接下来需要通过沟通来剔除假阳性信息。

在销售这一行里,将销售关系推进到下一步,称为”advancement”,这就好像是将客户在你的转化漏斗中推进一层,要么称为真正的客户,要么失去这个客户,无论如何,都算一个不坏的结果。

如果不能推进到下一层,会有些尴尬,对方说着毫无意义的恭维话,但又不能确定他到底能不能成为真正的客户,浪费时间。

在沟通中,你并不是要让对方喜欢你的产品,当你得到你想要的信息后,就可以离开了。但某些时候,为了获得想要的信息,必须让对方做出一些决定。

尴尬情景的症状:

  • 一堆僵化苗头
  • 以恭维结束谈话
  • 没有确定后续计划二结束谈话
  • “看来很好”
  • 对方没有放弃任何原有的事情

commitmentadvancement这两个词概念不同,但意义有些重叠,且常常一起出现。

  • commitment: 对方态度诚恳,办事认证,原因放弃一些重要的事情,例如时间,声望,金钱
  • advancement: 对方在转化漏斗中更进一步,更切近最终的销售

经验法则: 始终友善但啥也不买的客户是错误信息的重要来源。

5.1. meeting succeed or fail

每个会议,要么成功,要么失败,不会有”看起来不错”这么一说。当你在会议中收获了恭维和战略拖延时,会议就是失败的。当会议结束时,确定了事情会前进一步,那么会议就是成功的。

如果会议结束时,你收获了毫无意义的空谈,那么你肯定落入了下面的陷阱:

  • 你在询问他人对你想法的意见
  • 你没有让对方做出承诺或确定下一步的方案

一般来说,会议没有承诺是2个原因,你没问,或者对方拒绝回答。对方拒绝回答,虽然糟糕,但却是正常现象,别人未必同意你的想法。但是,你没问,这就是最大的失误,要么是你畏惧关键问题,要么是你没想清楚下一步该干什么。

承诺很重要,可以以此判断出对方是否在恭维你。

经验法则: 如果你没想清楚下一步要做的事情,那么这个会议毫无意义。

5.2. the currencies of conversation

承诺可以现金,也可以是别的。假设是货币,那么承诺就是对方愿意为你放弃多少钱?恭维不会损耗任何东西,因此不懈怠任何信息。主要的货币包括,时间,声望和金钱。

经验法则: 对方放弃的越多,对方的话越可信

5.3. good meetings/bad meetings

5.3.1. That’s so cool! I love it.

坏沟通。纯恭维,除了让你心里好受,屁用没有。修正方法是回到具体的事情上。

5.3.2. Looks great. Let me know when it launches.

坏沟通。经典的恭维加拖延,潜台词是”就这样吧,别烦我了”。此时,你千万别当真。

5.3.3. There are a couple of people I can introduce to you when you’re ready.

好坏参半。好的一面是对方愿意介绍人,这是压上了自己的声望,但坏的一面是,拖延了介绍的时间,目前来看,没什么意义。

解决方案是明确对方的模糊承诺,例如”你打算介绍谁?以及ready具体是什么时候?为何不能现在介绍?”这不是咄咄逼人,而是确认对方的诚意。

5.3.4. What are the next steps?

好沟通。好的沟通会议总是需要将事情向前推进的,但是如果你回答”我先想想,然后通知你”,你就彻底毁了这次良好的沟通。

5.3.5. I would definitely buy that.

坏沟通,并且危险。这是个假阳性信息,若被蒙蔽,则会遭受较大的损失。

解决方案是回到具体的事情,例如要求预付款或预存款等。

5.3.6. When can we start a trial?

好坏参半。相比于”When does it launch?”的拖延,这个问题是一个进步。但试用也会带来成本,免费工具也会耗费客户的资源,可能是金钱,可能是时间。

正如前面提到的,你需要知道对方愿意为你的产品放弃什么。如果你的产品的试用成本过低,那你就难以判断对方的诚意。因此,你可以略微提高使用成本来判断对方的诚意,例如要求对方提供试用报告。对方放弃的越多,对方的诚意越足。

5.3.7. Can I buy the prototype?

好沟通。简直完美,对方已经显露购买意愿,很难得,要心怀感激。

5.3.8. When can you come back to talk to the rest of the team?

好沟通。非常好,对方投入了声望,要积极跟进。

5.4. How to fix a bad meeting?

糟糕沟通会是全无承诺的沟通会。此时,你需要的是推动承诺,你需要过滤恭维,判断对方是否能成为你的客户。如果谈不拢,也没关系,至少节省了你的时间。

经验法则: 如果没有给对方拒绝机会,那么也不是真正的进步。

5.5. Crazy customers and your first sale

肯购买创业公司产品的人,都很疯狂,好的疯狂,疯狂的好。你赢对他们心怀感激。

特别要关注那些对你的产品表露出特别情绪的用户,感受下面2种用户的区别:

  • “是的,这个是问题。”
  • “这就是最困扰的问题!我愿意现在就付钱来解决它!”

Steve Blank将第二种用户称为”早期福音传播者(early evangeists)”,他们具有以下特点:

  • 他们深陷问题
  • 他们知道自己深陷问题
  • 有预算解决问题
  • 已经为解决问题采用了一些粗陋的解决方案

这些用户是你的天使。

经验法则: 在销售早期,找到真实需求是最重要的,销售利润只是附加影响。

6. Finding conversations

经过上面的内容,你已经知道该如何问问题,以及如何修正无意义的沟通会,那么开始干吧,去与你的客户沟通吧。

如果你还不知道你的客户在哪里,请继续往下看。

6.1. Going to them

冷启动一个项目确实很困难,但你没有选择,冷启动的目标是将用户转化为你的产品传播者。一开始,你茫无目的的找到一两个用户,尊重他们的时间,真心实意的为他们解决问题,那么就有可能将它们变为你的真实客户,从而打开局面。

6.1.1. cold calls

没人喜欢冷不丁的被拉过去做产品调研,所以即便99%的人不理你也没关系,因为还有1%的人做出了真实的响应。

6.1.2. seizing serendipity

人们往往愿意谈论他们的问题,在保持积极性的同时,需要过滤掉那些无意义的抱怨,找到真正的需求。

6.1.3. find a good excuse

经验法则: 找到你们共同关心的话题,这就是你展开调研的好理由。

6.1.4. immerse yourself in where they are

将自己放入到对方的场景,了解对方的处境才能展开沟通。

6.2. bring them to you

你鬼鬼祟祟的和对方套近乎聊问题,对方还会认为你在浪费他们的时间。更好的办法是让对方主动找到你,这除了节省你的时间,还会让对方在沟通过程中更有诚意。

6.2.1. organise meetups

比参与事件更有效的是成为事件的中心。

例如,想要解决HR的问题,可以组织一个”HR时刻”的小活动。此时,人们会认为你是可信的,因为你是发邮件并介绍演讲者的人,你就可以很方便的和与会的HR交流他们遇到的问题。

6.2.2. speaking & teaching

传授知识一直是一种被低估的销售工具。

假设你在制作一款项目管理软件,那么你肯定是这样的专家。通过传授这方面的知识,你有更多的机会接近潜在客户。

6.3. create warm intros

世界很小,7度理论所描述的就是这个意思。

你的客户来源可能是:

  • 行业顾问
  • 大学老师,同学
  • 投资人
  • 以前那些采用拖延战术应付你的人

经验法则: 嘴勤能问出金马驹。

6.4. to commute or to call

面对面交流比网络上交流更有效,信心量更大。

冷冰冰的网络交流未必能提升效率,反而使你失去了与对方建立进一步联系的机会。

6.5. how many meetings

经验法则: 持续沟通,直到你无法获取新的信息。

7. choosing your customers

人们常说,创业公司从不缺乏点子,想法创业公司有太多的点子,有太多的想法,想干的事太多。

为了避免大包大揽,为了加快业务发展,明确用户群体是非常重要的。

7.1. segmentation

伟大的公司一开始也是从小功能起步的。如果不能明确用户群体,那你不得不与大量不同类型的用户沟通,导致信息混乱和以下3个问题:

  • 你被大量的信息淹没,不知从何开始
  • 无法前进,但也不能证明自己错了
  • 得到大量反馈,但无法利用

经验法则: 确定问题域,才能确定目标用户。

7.2. customer slicing

面对一群用户时,可以通过以下问题进行切分,找出最主要的目标用户群体:

  • 在这个群体内,哪些人最需要我的产品?
  • 他们每个人都会买我的产品么,还是只是一部分会买?
  • 为什么他们需要我的产品?
  • 每个人需要我的产品的原因都相同么?
  • 还有什么其他的动机么?
  • 还有哪些类型的用户具有相同的动机?

不断重复上面的问题,找到最终的目标用户群体。

7.3. talking to the wrong people

与错误的人沟通不会有任何好处。有3种原因会导致这种情况:

  • 试图和每个人进行沟通
  • 有多个用户群体,但缺少与其中某个群体的沟通
  • 购买过长冗长,但却忽视了与某些利益相关者的沟通

不要只与高端用户和重要用户沟通,其他用户也不可忽视。

8. running the process

即便上面的内容你都做对了,也未必能取得好结果,你还需要为沟通前后做准备。

在沟通会后,告诉你的团队”我了解到…“,等同于告诉他们”你们该做…“。如果在沟通会后,相关的内容只存在于你的脑袋里,那么你就成了团队的瓶颈。典型情况就是你单独去了沟通会,然后记录了一些从不会复盘的内容。这时候,团队只能按你说的做了。

成为瓶颈的症状:

  • 你顾好产品就行了,我知道该朝哪个方向走。
  • 这是来自用户的需求!
  • 我没空和用户聊,我得写代码。

避免成为瓶颈的3个方法: 预习,复盘,记笔记。

8.1. prepping

预习的主要内容就是和你的团队一起确定3个最主要问题,然后准备好面对用户的回复,掌握沟通走向,拿到最需要的信息。

与你的团队一起准备,在沟通中充分表达业务和产品。

针对不同的用户提前做好功课,避免看起来像个傻子。

经验法则: 如果没有确定想要从沟通会上得到什么信息,那么就没必要开这个会。

8.2. reviewing

沟通会后,要及时与团队复习关于3个主要问题的答复内容,确保每个人都了解会议内容。

此外,还需要就会议的问题进行复盘,哪些问题是有效的,哪些是无效的?下次如何做的更好?会议中是否遗漏重要的信息?这个技巧很有价值,但只能靠主动练习才能获得。

8.3. who should show up

团队里最决策的人都应该参会,但也并没每个会都让所有人参加。一般情况下,2人参加即可,一人沟通,一人记录。不必让太多人参加,没必要。

8.4. how to write it down

基本要求是记录准确,可以附加一些符号帮助记录沟通时的具体场景,例如用户的情绪等。

8.5. where to write it down

可以在线分享的文档是个不错的选择,例如evernote。

经验法则: 不复习的笔记,毫无意义。

8.6. the process

用户沟通是工具,不是义务。如果觉得没必要,那就跳过。

无意义沟通的症状:

  • 你说的比对方多
  • 对方一直在恭维你或你的想法
  • 你说明了自己的想法,但不清楚接下来该做什么
  • 你没做笔记
  • 你没有与团队复盘笔记
  • 你收到意料之外的答复,但没有调整自己的想法
  • 你的内心对最终要的3个问题毫无波动
  • 你不清楚这么干是为了处理哪个关键问题