04 September 2017

交办的技术

为什么要交办

  • 交办使部属成长,在实践中学习
  • 合理分配工作,提升整体效率,管理者得以思考整体规划

要将工作搅拌给部属,请记住以下诀窍

  • 把工作硬塞给部属
    • 既然决定要交办,那么就坚决贯彻
  • 慎重选择要交办的工作
    • 有挑战,又不超限
  • 切实传达交办工作的讯息
    • 简洁准确
  • 让部属的工作能力发挥到极致
    • 要求严格,但也要考虑到部属实际能力
  • 绝不随便出手干预
    • 不可轻易出手帮忙,让其主动思考
  • 定期与部属沟通工作现状
    • 定期核查,提供意见
    • 不可过度命令,注意态度语气
  • 创建制度,提供支持

确认交办的必要性

思考

  • 回想自己”被交付工作”的体验
    • 在职员时期,曾被主管为人过什么重要的工作
    • 被委任重要工作时,能够独立完成的可能性有多少?以百分比回答
    • 在完成被委任的重要工作时,是否感到自己的工作能力提升了?
  • 回想自己”没有把工作交付出去”的经验
    • 列举出手上即使没有你也能顺利完成的工作
    • 列举过去试图搅拌给部属,结果还是自己完成的工作
  • 思考什么是领导者的”分内工作”
    • 领导者应该”创造与今天不同的未来”,指的是什么样的工作,请举例
    • 如果时间充裕,你想执行什么样的工作计划,请举例

chap1 在做中学,硬塞给他

勉强部属做工作,逼其成长。但要把握度,让部属愿意被”勉强”。

让部属受些挫折,促使其更快独立。

赋予部属额外的责任,让其在担任领导职位、决策职位之前,先参与、行使具体的工作,培养其相关能力。

chap2 硬塞工作之前,慎重选择人和事

交办工作时,关键是要交办责任,而不仅仅是把事情交付出去。

主管不应该以”做得到”或”做不到”来分配工作,应该先评估每个下属适合去体验的责任,再分配工责任和工作。

有三类工作不可突然硬塞

  • 陌生的工作
    • 应该先让相关人员参与到事情中,了解相关的流程、方法,待其熟悉相关环节后,再进行交办
  • 非紧急重要事项
    • 非紧急重要事项是指,期限未定,时间上也不着急,但对未来发展十分重要的工作,如制定规章、改进流程、培养人才、开发新事业、筹备战略方案等,以及通过这些行动使公司未来更加明朗的”对未来投资”、”预防问题产生”等工作
    • 这些工作是主管必须要完成的
  • 指派人力的工作
    • 自己干和指派他人干是非常不同的,需要逐步积累,先从非正式的职务中积累指派工作的经验

关于领导力

所谓领导力,就是描绘出理想目标,并带领身边的人往特定方向前进的影响力。

不具备领导力的人,往往包含以下特征:

  • 对他人情感和内心毫不关心,只想追求合理正确答案的人
  • 跟他人的事情相比,只关心自己应得利益的人
  • 只以短期观察来判断事物得失的人
  • 对别人不愿敞开心想,经常不知道他在想什么的人
  • 对别人过度客气,无法明白表达自己要求的人
  • 欠缺临场幽默感的人
  • 不擅长推测他人情绪,不懂得看脸色的人
  • 不考虑他人感受,只是一股脑说着自己想说的话的人
  • 对于别人怎么看待自己漠不关心的人
  • 受到过去和现在偏见的束缚,无法推测未来可能性的人
  • 容易只凭个人喜好判断事物的人
  • 对自己要求过低,马上就会自我妥协的人
  • 只会要求他人,自己却不身体力行的人
  • 言行不一的人
  • 经常说谎、蒙混别人的人
  • 喜欢说人坏话,总是对公司有所不满的人
  • 依不同对象随时改变立场的人,墙头草
  • 动不动就想逃避、放弃工作的人
  • 对工作很能掌握要领,却只想以最低限度的努力做出成果的人
  • 明知同事有难,却漠不关心的人

交办工作的方式方法

  • 交办出去的工作,不能放任不管: 要跟踪进度,确保完成,但又不能多度干涉
  • 完整交办,细心守护: 相信部属,把工作完整交办给他,在旁细心观察,不随便出手协助,不随便提意见

chap3 交办时,务必说清楚、想明白

交办要以自愿为前提,尽量避免出现硬塞工作。

若部属有明确的工作规划,则更愿意自我投资,更容易将工作交给他来完成。若部属没有人生目标,则可以通过定期面谈的方式,逐步引导部属指定个人工作规划,待其有了一点轮廓,愿意自我投资的时候,可以顺势将工作交付。

若部属实在没有规划,则鼓励其先把手头的工作做好。

职场中,总是存在不合理的工作,例如”下午出现状况,晚上就要处理完毕”,”晚上安排工作,明早就要完成”,对于这种不合理的工作,部属出现反抗心理是很正常的。这种情况,将工作交给有互相信任关系的人,比交给有能力的人更合适。主管与部属互相信任的关系需要在日常工作中逐步建立。

部属不是主管的复制品,在交办工作时,主管不必命令部属按照主管的工作方法完成工作,主管只需关注结果,工作的执行方法可以由部属自行把握,主管从旁观察,除非有明显重大失误,否则由部属来决定执行方法。

chap4 提高要求,让他发挥到极致

不高要求,就不叫栽培。栽培部属也必须要求对方做到极限才行。

人是有惰性的,主管不提要求,交办的工作就会被敷衍。如果要提升公司整体的工作效率,就必须从部属平常的绩效开始要求,就算部属只是团队中的医院,也必须发挥个人的领导力和影响力,这也会帮助他进步。

部属的进步也成长,要由主管来督促。如果期待某个部属能够提升个人的工作水平,就必须要求他多加进修,毕竟要面对崭新的挑战是一件困难的事。

主管把本该由自己负责的工作交给部属,会让部属感到莫大的压力,万一工作超出了自己的能力而无法完成,会令部属感到焦躁不安。这时候,部属会有两种选择,一是把矛头指向自己,认为原因出在自己身上,从而努力改变自身,提升个人工作水平,让主管觉得值得将工作交给他;而另一种情况下,部属会将问题指向他人,合理化自己的行为,找借口保护自己,这不利于部属个人成长。针对第二种情况,需要教育部属从自身发现问题。

方法如下:

  • 主管本身懂得自己负起责任,不随便批评其他主管或部属
  • 主管不以上下关系强迫部属接收工作,而是重视对方的个人意愿
  • 主管平常就建立好与部属建的互信关系,因为一个人就算遭遇失败,也很难怪罪到自己信任的人身上
  • 设法让部属积累许多成功的萧景琰,以培养他的自信心,攻击别人常是为了保护自己,部属有可能因为不够自信,才会把矛头转向别人
  • 告诉部属人生是可以掌握在自己手中的,把错误怪到别人身上,等于是不战而败的行为,这样做虽然可以获得一时的解脱,但长远看来,只会让自己陷入更加痛苦的深渊。

严格要求工作,但也要体恤部属的个人情况,无论是从专业能力还是交流沟通能力,无论是工作状况还是个人状况,都需要主管加以关照。

人的志向不是在过去,而是在未来,不必总是分析已经过去的失败,而是要集中精力,思考之后要怎么做才会更顺利,这对领导者很重要。因此,”部属还有哪里需要加强”,”以前的经验在未来排的上用场吗?”,这些都是要跟部属当面讨论的问题,但这个过程不能拖得太久,以免部属因为过去的错误而使未来受阻。

主管把工作交给部属后,也不能过度放任部属,要适度尊重部属的自主性,并在对方需要的时候提供支持。

chap5 他做的时候,不随便干预

用人不疑,疑人不用。但不怀疑,并不代表盲目信任。不用过度干涉,不是避免让部属跌倒,而是下定决心看着部属跌倒,唯有如此,他才不会再犯相同的错误。

“不随便干涉部属”这句话指的并不是”忍耐”,而是:干涉部属,能够得到前言的小利益,但不在乎过程,放手让部属去执行,才能获得更加丰硕的果实。

主管若是强加意见给部属,则部属就不会再独自思考了。因此,不可随意否决部属的决定,要谨慎考量。

不随便感觉,也不能放任。主管应该像在台边默默注视孩子钢琴演出的目前那样,耐心的等待结果,如果克制不住冲上前代替孩子演奏,一切就前功尽弃了;只需要在表演前后,稍微给孩子一些建议就好。这就是把工作交办给部属的主管应尽的职责。

chap6 定期沟通,就一定能保障进度

每天都要沟通,每周都要沟通。几遍主管和部属说,”有任何问题都来找我商量”,大部分部属也不会和主管商量遇到的问题。

不能不沟通,但也不能天天催促部属的工作,因此定期汇报是个不错的方式,如日报、周报,以及适度的早会、晚会。

主管与部属的定期面谈,可能的话最好一周一次,一人一小时或半小时,不能因为觉得麻烦就集合几个人同时进行,因为有些话只能一对一时,才能敞开心扉与主管讨论。面谈时所讨论的主体可以相当多元化,基本上可以从已经交办的工作的PDCA着手,工作的计划(Plan)、执行(Do)、查证(Check)、修正(Action),除了执行工作,都可以在面谈时进行。

为了有效的利用一周一次的面谈,主管必须有强烈的意志,例如绝不能在面谈中指纹部属的工作状况,只要适时提供支持就好。主管必须下定决心以支持者的身份对待部属,否则很容易会沦为盘问式的沟通,而盘问会损害部属的自主性。面谈时,面谈的主角是部属,可以由部属主讲和提问,主管要带领部属活用自主性,有效利用面谈的机会,表达自己的意见并切实提问,而不是主管放任或自己成为主角。

部属无法完成交付的工作时,最需要的是”被认同”,而不是”达成目标就称赞,无法完成就不称赞”的成果认定。”被认同”和是否达成目标无关,而是主管对部属的认同以及感谢。部属需要的不是”解决问题”,而是”理解认同”。主要以这样的原则来思考,主管的行为模式自然会有所改变,这样暗示了在面谈时,主管的”聆听”远比”说话”来得重要。

“非紧急重要事项”是没有固定期限的,很容易被紧急事项拖住,在真正重要的时刻却挪不出时间来。执行这样的工作,需要一定程度的分解技术,把大任务分割成几个小任务。主管要适度协助部属尽量简化复杂的工作,通过这个方式为部属提供技术上的支持。在分解大任务之后,部属接着就往”设定完成期限”的目标迈进了。”非紧急重要事项”没有固定期限,因此必须让部属自己设定一个预计完成时间,而且需要设定的期限通常不止一个,简单来说,并非只是确定”最后完成日期”即可,而是应该在抵达目标的过程中,设置几个中间期限。

chap7 在组织中提升他的作战能力

即使是全球知名的经营者,也都不是一个人在职场上单打独斗,正因为身旁有弥补自己缺陷的第二号人物存在,他们的强项才能发挥到极致,这正是人才组合的奥妙之处。

如果你想栽培某位主管,可以试着将能够弥补该主管不足的第二号人物配置在他的旗下,如此一来,这位主管跟第二号人物的组合,就可以促进主管发挥应有的领导能力,之后,你就可以告诉信任主管和第二号人物,你的真正用意。

组织存在的意义,本来就是”以现有的平凡人才,展现出非凡的成果”,但是身为领导者却总是渴望全能部属的存在。

主管不能一味依赖部属本身的专业能力,也应该为平凡的部属打造使用的武器,让整体份数都能保持在70分以上。唯有为部属打造出精良武器之后,才能考虑把工作交付给他们。在有了精良的武器之后,部属最多也就能拿到70分,剩下的30分,就看部属自己了。主管不应该为部属铺好一切的路,这30分可以作为部属自由发挥创意的空间,活化他们的思考力和创造力。

“三流组织靠上下级关系,一流组织靠同群效应”。同样的话,在上级嘴里说出来就是教训,在同级间说出来就是分享。